La bussola del lavoro

Ciò che rende unica questa organizzazione è la sua natura democratica e di base. Koach LaOvdim è strutturata come una rete di comitati di fabbrica e di luogo di lavoro che mantengono un forte potere decisionale. Questa caratteristica consente di essere estremamente reattivi e flessibili, riuscendo a intercettare le istanze di lavoratori spesso atomizzati, privi di tutele e con contratti a termine. In un paese in cui il tasso di sindacalizzazione è crollato dal 41% degli anni 2000 al 23% all’epoca della stesura del libro, l’esistenza stessa di Koach LaOvdim è un’anomalia positiva.

Uno dei momenti chiave analizzati è l’adesione, nella primavera del 2014, alla campagna per l’innalzamento del salario minimo a 30 shekel l’ora. All’epoca il salario minimo era fermo a 23,12 shekel l’ora e l’idea di un aumento del 30% veniva liquidata dalla classe politica e dai media come irrealistica, se non dannosa. Koach LaOvdim, invece, fece propria quella richiesta e la trasformò in un terreno di mobilitazione nazionale, affiancandosi all’iniziativa parlamentare dell’allora deputato comunista Dov Khenin. Organizzò presidi, volantinaggi, assemblee e forme di pressione diretta sui luoghi di lavoro, dimostrando che un sindacato può essere contemporaneamente combattivo e radicato nel tessuto sociale.

Nonostante un governo apertamente neoliberista guidato da Benjamin Netanyahu, con un ministro delle finanze come Yair Lapid altrettanto ostile a qualsiasi forma di intervento pubblico nel mercato del lavoro, la pressione congiunta di Koach LaOvdim, di altri movimenti sociali e dell’opinione pubblica costrinse il governo a fare marcia indietro. Alla fine il salario minimo fu aumentato in modo graduale fino a raggiungere i 29,12 shekel l’ora nel 2019. Per Khenin e Filc questa vittoria fu anche politica perché dimostrò come in Israele, in un’epoca di egemonia neoliberista, fosse possibile costruire un rapporto di forza favorevole ai lavoratori attraverso l’organizzazione dal basso.

In Israele decine di migliaia di lavoratori sono impiegati attraverso società di lavoro interinale che li spostano da un luogo all’altro, negando loro stabilità, anzianità, ferie pagate, malattia e spesso persino la dignità di un contratto diretto con il datore di lavoro effettivo. Koach LaOvdim ha fatto della lotta per l’impiego diretto uno dei suoi cavalli di battaglia, ottenendo risultati concreti in diversi luoghi di lavoro, a partire dal settore pubblico e parastatale. 

Questo sindacato è anche un buon esempio di resistenza costruttiva poiché costruisce istituzioni e pratiche alternative che incarnano già nel presente i valori di una società futura più equa. Koach LaOvdim è un’istituzione di controegemonia che rivendica il diritto dei lavoratori a essere soggetti attivi nella gestione dell’economia, a partecipare alle decisioni aziendali, a ridurre gli orari di lavoro senza perdita di salario, a riconquistare quel tempo di vita che il capitalismo sottrae. 

Nitzan Tenami: uno sguardo interno a Koach LaOvdim

Nitzan Tenami, in apertura del suo libro עבודה מארגנת: בניית כוח וקהילה בהתארגנות עובדים דמוקרטית, ricorda come in ebraico non esista un termine per descrivere gli organizers, se non la traduzione letterale di organizzatori di comunità, un concetto ancora poco conosciuto. Questa mancanza rivela la complessità di un lavoro che non può essere spiegato in una parola o in una frase, richiedendo almeno un paragrafo per essere compreso. L'obiettivo è aggregare e organizzare le persone affinché imparino a lavorare insieme per risolvere problemi sociali di ampia portata. Il principio fondante è che quando si aiutano le persone a diventare membri più attivi della loro comunità e del loro luogo di lavoro, formalizzando questo coinvolgimento attraverso strutture e pratiche democratiche, si finisce per scardinare gli equilibri di potere esistenti e rivitalizzare la democrazia dal basso. Il mestiere si compone di numerose conversazioni, volte a: connettere le persone con i propri reali interessi, mettere in discussione l'ordine costituito e la percezione che sia immutabile, mappare le forze interne ed esterne, creare legami tra le persone, espandere costantemente la base, pianificare e realizzare lotte di crescente ampiezza e, infine, progettare e promuovere strutture sociali alternative. Si tratta di una professione che si basa su una teoria e pratiche ben precise che si possono imparare e perfezionare ma in cui non si diventa mai esperti fino in fondo perché richiede un continuo confronto con esperienze emotive complesse e una revisione costante delle proprie convinzioni. È un percorso di apprendimento continuo che nasce dall'incontro con il sapere altrui e dalla consapevolezza del proprio ruolo nel mondo, un lavoro che si può fare solo in collaborazione e in una posizione di autentica partnership.

Le esperienze e le pratiche descritte nel libro sono tratte dall'attività dell'autrice all'interno di Koach LaOvdim. L'idea alla base di un sindacato democratico è che l'organizzazione appartenga ai suoi membri e che siano i lavoratori stessi a dover controllare i propri sindacati. In Koach LaOvdim la democrazia è radicata negli statuti. I rappresentanti dei vari sindacati, riuniti in assemblea, decidono il budget, eleggono la leadership e prendono decisioni strategiche. Nei singoli luoghi di lavoro i lavoratori eleggono i loro comitati, decidono se e quando scioperare e approvano a votazione i loro contratti collettivi. Hanno un potere quasi illimitato nel decidere le sorti del proprio sindacato e un'influenza significativa sull'intera organizzazione.

L'assunto iniziale era che la semplice esistenza di una struttura democratica avrebbe portato a un'ampia partecipazione. Si pensava che, messo il potere nelle loro mani, i lavoratori lo avrebbero usato per inasprire le lotte, ottenere grandi risultati e ribaltare gli equilibri nel mercato del lavoro. Con il tempo, però, ci si è resi conto che la possibilità di scegliere, controllare e agire insieme non garantisce che le persone lo facciano. Esistono forze sociali potenti che strutturano la nostra visione del mondo, limitano la nostra immaginazione politico-sociale e ci rendono difficile creare una realtà alternativa.

Questa consapevolezza potrebbe essere demoralizzante ma può anche essere uno stimolo per ampliare il proprio pensiero e cercare nuovi modi per sfidare lo status quo. Ci si può rivolgere al pensiero femminista, alla pedagogia critica, alla teoria politica o imparare da processi riflessivi e dall'analisi delle dinamiche di gruppo per comprendere meglio l'esperienza propria e altrui. È da questo apprendimento e dalla sperimentazione di diverse pratiche organizzative che l'organizzazione ha ridefinito la propria missione. L'obiettivo è migliorare le condizioni materiali dei propri iscritti ed organizzare comunità di lotta democratiche all'interno dei luoghi di lavoro, con un'ampia partecipazione. Quest’ultime, nate da lotte concrete, possono portare a una progressiva espansione degli obiettivi, dal miglioramento nel proprio posto di lavoro all'intero settore, fino a influenzare la qualità del servizio pubblico e l'agenda politica nazionale. Questo processo favorisce anche la creazione di alleanze più ampie tra lavoratori divisi da politiche identitarie e con comunità esterne al luogo di lavoro. L'obiettivo ultimo è che l'esperienza in strutture di democrazia partecipativa e la critica all'ordine esistente, maturate nelle lotte sindacali, possano estendersi ad altri ambiti della vita, portando a una comprensione più profonda di come le politiche neoliberiste creino disuguaglianza e polarizzazione. Le lotte sindacali, combinate con le strutture democratiche partecipative, potrebbero portare a un cambiamento nei rapporti di forza e, soprattutto, ad un’espansione dell'immaginazione politica rivitalizzando la democrazia israeliana.

Questa espansione della missione rende la teoria e la pratica sviluppate rilevanti per qualsiasi organizzazione sociale che miri a riorganizzare le comunità per cambiare gli equilibri di potere. 

Il potere non è qualcosa che si possa eliminare. Per cambiare una realtà ingiusta è necessario crearne di più, costruire un proprio potere in grado di sfidare le strutture esistenti. Questa constatazione è il punto di partenza di ogni organizzazione: un gruppo di persone capisce di voler cambiare la propria condizione e scopre che per farlo deve costruire un potere alternativo, un potere di resistenza. La quantità di giustizia che si riuscirà a ottenere sarà direttamente proporzionale alla quantità di potere che si riuscirà a creare.

La decisione di agire all'interno della realtà imperfetta, però, è complessa. Rimanere ai margini ha i suoi vantaggi perché ci si mantiene puri, radicali, esenti da compromessi e dal rischio di fallire. Se ci si limita a sperare in un mondo giusto senza entrare nell'arena, senza costruire il proprio potere, non si ha alcuna possibilità concreta di avvicinare i propri ideali alla realtà. Bisogna accettare di agire in un mondo imperfetto, accettare che il cambiamento sarà lento, pieno di errori e con successi parziali. 

A questo punto Tenami chiarisce qual è il tipo di potere che un'organizzazione dal basso dovrebbe costruire. Si tratta di un potere rivoluzionario, finalizzato a smantellare le strutture oppressive. Non ha un programma prestabilito dall'alto e richiede la costruzione di una visione condivisa dei problemi, delle cause e delle soluzioni così come di un'azione comune che coinvolga quante più persone possibile, disposte ad assumersi responsabilità e rischi. È un potere più difficile da mantenere perché non si basa su strutture formali o leggi preesistenti e necessita di un'attività costante per allargare e approfondire le relazioni, creare pratiche democratiche, aggiornare la visione comune e validare collettivamente le decisioni.

Il potere dal basso è per sua natura inclusivo, cerca di accogliere. È un potere collettivo e in quanto tale ha un potenziale di crescita infinito: più si è in grado di connettersi con altre persone, maggiore diventa la propria forza.

Tenami parla della nascita spontanea di un'organizzazione sindacale tra 800 lavoratrici, per lo più donne, impiegate in centinaia di asili nido che si sono viste trasformare il proprio rapporto di lavoro da un giorno all'altro a seguito di una decisione governativa. Questa mossa le ha improvvisamente rese lavoratrici in appalto, trasformando la loro retribuzione da mensile a oraria e riducendola di quasi la metà. Oltre al danno economico le lavoratrici sono state sradicate dalla loro "casa" professionale e affidate a gestori esterni, lontani e impersonali. Questo sconvolgimento ha provocato l'abbandono del 40% delle lavoratrici, in particolare quelle con maggiori opportunità di impiego o un orizzonte professionale più ampio. Tra le rimanenti molte si sono rassegnate ma un gruppo ha scelto di organizzarsi e lottare. La sfida era immensa: 800 donne disperse territorialmente, provenienti da background eterogenei (arabe, ebree, laiche, religiose, ortodosse) che lavoravano poche ore al pomeriggio e spesso non si conoscevano tra loro. Con l'aiuto di un team organizzativo e della comunità hanno avviato un'estesa campagna di reclutamento riuscendo a ottenere le liste delle lavoratrici, a raggiungerle anche durante le sessioni di formazione e a convincerle ad aderire al sindacato, comprese le nuove assunte che non comprendevano appieno le motivazioni della protesta. Parallelamente hanno condotto un'azione pubblica fatta di manifestazioni e interviste, organizzando il loro primo sciopero ancora prima che il datore di lavoro riconoscesse la loro rappresentanza sindacale. Questo sciopero selvaggio è stata una reazione spontanea a un attacco brutale e ha trasformato un piccolo gruppo di donne in leader sindacali. La loro organizzazione ha ottenuto il riconoscimento, ha firmato diversi contratti collettivi e ha migliorato le condizioni di lavoro nell'intero settore a livello nazionale.

Tuttavia, a distanza di un decennio, la situazione è mutata. Sebbene il comitato sindacale sia ormai riconosciuto e rispettato, al punto che il comune deve avvisare i genitori quando le lavoratrici scioperano, si è creato un divario tra la leadership e la base. Le leader si sono completamente scollegate dalla realtà quotidiana delle lavoratrici. Nonostante i tentativi di convincerle a riallacciare i rapporti, a coinvolgere più lavoratrici e a renderle più attive nel sindacato, le leader mostrano impazienza e non ne sentono il bisogno. La scarsa partecipazione alle manifestazioni viene vissuta come un fallimento. Le componenti del comitato sentono di dover dimostrare il proprio valore portando a casa risultati tangibili prima di poter incontrare le lavoratrici. Alcune di quelle con cui si confrontano, però, sfogano su di loro frustrazione e disperazione, creando un clima di paura e scoraggiamento.

Questo esempio introduce una riflessione più ampia su come il successo iniziale di un'organizzazione possa segnarne l'inizio del declino. I leader, una volta riconosciuti formalmente, spostano la loro attenzione principale dai lavoratori al datore di lavoro. Le conversazioni ampie e aperte che immaginavano alternative possibili si riducono a trattative ristrette su aumenti salariali e condizioni concrete di lavoro. I rappresentanti, un tempo lavoratori comuni, diventano un'entità separata, incaricata di "ottenere" risultati per i colleghi, come se avessero in mano una lista della spesa. La fase successiva, quella del negoziato formale, è spesso considerata la più seria e professionale. In questa fase il comitato e la direzione si incontrano da soli, in stanze chiuse, e alla base arrivano solo comunicazioni scarne e generiche. Il comitato teme di condividere le proprie difficoltà con la base, pensando ai lavoratori come a uno strumento da attivare solo in caso di lotta. Il rapporto fondamentale diventa quello tra comitato e direzione, non più quello orizzontale tra i lavoratori stessi. Quando, dopo uno o due anni, si firma l'agognato accordo, non è mai abbastanza soddisfacente. Il cambiamento dei rapporti di forza è un processo lungo e graduale, fatto di piccole conquiste, non di un singolo accordo. Nel frattempo, però, le conversazioni collettive si sono esaurite, molti lavoratori hanno perso la speranza, imparando che un cambiamento profondo e reale non è davvero possibile. L'immagine usata è quella di una fenice stanca che smette di provare a risorgere.

Di fronte al rischio che il potere si cristallizzi e si estingua, Nitzan Tenami propone un approccio alternativo, basato sull'idea di un'organizzazione in continua espansione che crea nuove connessioni e spazi di dialogo. Il metodo centrale è la conversazione uno a uno, un atto di ascolto profondo. L'obiettivo è comprendere l'interlocutore come persona completa: come è arrivato a quel lavoro, quali sono le sue aspirazioni, le sue difficoltà, cosa lo motiva. Queste conversazioni sono politiche perché aiutano a dissipare la nebbia del capitalismo moderno che ci fa sentire partecipi e soddisfatti mentre in realtà siamo solo ingranaggi sostituibili. Riaffermano il conflitto di interessi tra lavoratore e sistema e permettono di costruire insieme una coscienza critica chiedendo semplicemente "perché?". L'investimento in queste relazioni parte dalla consapevolezza che le persone sono più complete quando sono in comunità e che l'isolamento tipico della società capitalista limita sia l'azione collettiva che lo sviluppo personale. Il sindacato diventa così il luogo in cui i lavoratori possono smettere di essere oggetti e tornare a essere persone nella loro interezza.

L'elemento che spinge molte lavoratrici a diventare leader sindacali sono bisogni molto profondi come il riconoscimento e la realizzazione personale. In una conversazione con una presidente di comitato stanca e pronta a dimettersi, la funzionaria di Koach LaOvdim non la convince con appelli al dovere ma usa la conoscenza personale che ha di lei. Le ricorda da dove viene, che il lavoro forse le sta stretto, che da quando i figli sono grandi e lei è nonna ha più tempo libero. Questo non è visto come un atto manipolatorio ma come l'essenza della collaborazione poiché lavorano insieme per un fine comune. La leadership sindacale, in questa ottica, risponde a un bisogno personale della lavoratrice che si aggiunge al desiderio di migliori condizioni per sé e per i colleghi. La conversazione uno a uno serve a scoprire questa molla personale, creando un legame autentico che tiene insieme il sindacato.

L'atto di ascolto è fondamentale anche perché spesso è la prima volta che il lavoratore riflette profondamente sui rapporti di potere che subisce e sui propri desideri inespressi nel contesto lavorativo. Portare alla luce pensieri latenti permette di sfidare le premesse date per scontate e di cominciare a immaginare insieme come l'organizzazione collettiva possa realizzare quei bisogni. La conversazione è uno spazio di reciproco riconoscimento, un terzo spazio dove si crea un'azione comune che incarna tale riconoscimento. 

La tecnica del perché è una serie di domande consecutive che aiutano a svelare la natura politica dei rapporti di forza all'interno del luogo di lavoro. Attraverso di essa emergono lamentele che vanno oltre il disagio personale: un docente che passa le giornate in macchina tra un college e l'altro senza nemmeno uno spazio dove rifocillarsi, un controllore di autobus che denuncia l'esposizione costante alla violenza dei passeggeri e il rifiuto della direzione di far lavorare in coppia il personale per maggior sicurezza o un'anziana addetta alla sorveglianza in un museo, costretta a lavorare oltre l'età pensionabile. In questi momenti l'organizzatore sindacale deve resistere alla tentazione di offrire soluzioni immediate o di dimostrare il proprio valore risolvendo il singolo problema con una telefonata alla direzione o una lettera di un avvocato. L'obiettivo primario, infatti, è costruire un'organizzazione collettiva duratura, capace di modificare in modo sostanziale gli equilibri di potere. Il potere dell'organizzatore deriva esclusivamente dalla capacità di unire i lavoratori. Per affrontare problemi più grandi, legati alle strutture profonde della società e dell'economia, serve il potere di molte persone. Pertanto la domanda da porre non è "come risolvo questo per te?" ma piuttosto "perché, secondo te, succede questo?". Dopo una serie di perché, il lavoratore arriva da solo a formulare una diagnosi politica: l'interesse del datore di lavoro è risparmiare, dividere i dipendenti per indebolirli o semplicemente non considerarli come persone con bisogni legittimi. Questa è la scintilla che genera la consapevolezza di un interesse collettivo contrapposto a quello del padrone. A questo punto le domande successive, "come pensi che possa cambiare?" e "cosa possiamo fare insieme?", spostano il focus dalla lamentela all'azione collettiva, gettando le basi per una visione condivisa di un cambiamento graduale ma profondo, perseguibile solo attraverso il sindacato.

Il percorso di costruzione sindacale è irto di complessità, specialmente nelle dinamiche di leadership. Viene portato l'esempio paradossale di una rappresentante sindacale estremamente dedita al lavoro e ideologicamente allineata ma che nutre un profondo fastidio verso i suoi stessi colleghi. Gli incontri con lei si trasformano in un rituale frustrante. La rappresentante espone una serie continua di insuccessi e difficoltà mentre l'organizzatrice si affanna a offrire spunti e soluzioni che vengono puntualmente respinti. Questo genera nell'organizzatrice sentimenti di inadeguatezza, rabbia e frustrazione che sono lo specchio di ciò che la rappresentante stessa prova nel suo ruolo. Solo dopo quasi un anno l'organizzatrice comprende questo meccanismo e cambia approccio, smettendo di cercare soluzioni e iniziando a fare domande sulla sua esperienza, su cosa la gratificasse e cosa avrebbe voluto fare diversamente. Alla fine la rappresentante lascia il ruolo ma il rapporto rimane positivo, a testimonianza di come una leadership non possa basarsi sulla mera dedizione se manca l'autentica connessione con i colleghi.

Questa vicenda introduce una riflessione cruciale e apparentemente contraddittoria: il bisogno di leadership. Sebbene l'obiettivo dell'organizzazione sindacale sia appiattire le gerarchie e decentrare il potere, la ricerca di leader è indispensabile fin dalle fasi iniziali. La ragione è che non esiste un gruppo umano privo di struttura. Il mito di una comunità totalmente egualitaria e senza struttura è, appunto, un mito. In assenza di una struttura formale e riconosciuta il potere viene esercitato in modo informale da chi possiede più risorse sociali, relazioni o carisma, creando una tirannia dell'assenza di struttura contro cui è impossibile fare appello. Per un'organizzazione di lavoratori che deve contrastare un potere egemonico e sopravvivere in un mercato del lavoro instabile e ad alto turnover, una struttura chiara è vitale per conservare la memoria storica delle lotte, i successi e le strategie. La leadership ha il compito di preservare questa conoscenza, raccontare la storia dell'organizzazione ai nuovi arrivati, evitare che l'euforia della vittoria si trasformi in autocompiacimento e collegare le lotte locali a una coscienza di classe più ampia, mostrando le diverse forme del neoliberismo.

La domanda cruciale, quindi, è che tipo di leadership serve. L'obiettivo è costruire una struttura che permetta la più ampia partecipazione democratica. Questa leadership non deve mai risiedere in una singola persona ma in un gruppo eterogeneo per competenze, settori lavorativi, estrazione nazionale e di genere. Ciò rende il lavoro più complesso ma garantisce una maggiore rappresentatività e responsabilità verso tutti i membri. Oltre alla composizione è fondamentale il disegno della struttura democratica. La leadership deve essere eletta da tutti i membri, a cui è vincolata da un rapporto di responsabilità e a cui deve rendere conto. Per costruire una democrazia viva e partecipata servono strumenti come assemblee aperte, discussioni strategiche allargate, commissioni e gruppi di lavoro che permettano una diffusione dell'iniziativa dal basso. La leadership deve mantenere un rapporto dialettico con le iniziative autonome dei membri.

Trovare le persone giuste non è semplice, specialmente in una cultura politica spesso formale e distaccata. Bisogna resistere alla tentazione di affidarsi ai primi che si mostrano disponibili, come i più arrabbiati con la direzione, gli isolati in cerca di visibilità o quelli che vedono nell'organizzatore esterno una soluzione miracolosa. Scegliere male può condannare l'intera organizzazione al fallimento. La leadership ideale è composta da persone che non accettano passivamente lo status quo, che sanno immaginare e agire per il cambiamento, che non hanno paura di coinvolgere i colleghi e che, non da ultimo, sanno lavorare in squadra e persino divertirsi. Il divertimento, il piacere di stare insieme, è un elemento cruciale dato che le persone sono attratte da luoghi e relazioni che soddisfano anche i loro bisogni sociali. 

Ogni gruppo possiede già una propria struttura sociale e una leadership organica, composta da individui che esercitano influenza e potere sociale anche senza un'autorità formale. Ignorare questo elemento, non mappare le forze in gioco e non comprendere chi siano i leader naturali e le fonti del loro potere, rappresenta un errore potenzialmente fatale. È quindi fondamentale, attraverso il dialogo con i lavoratori, analizzare le dinamiche interne, identificare i gruppi sociali, i loro riferimenti e valutare se questi leader agiscono per unire e rafforzare i lavoratori o se, al contrario, sono di fatto estensioni della direzione aziendale, con il compito di dividerli. Nel primo caso l'organizzatore sindacale deve connettersi a questa leadership mentre nel secondo deve cercare una leadership alternativa, più ampia e solida, consapevole che il percorso verso l'unità sarà più lungo e complesso.

Questa ricerca si concentra su individui capaci di esprimere bisogni collettivi, di iniziare azioni, anche su piccola scala, e di motivare gli altri a partecipare. Si cercano coloro che già, in qualche modo, organizzano il luogo di lavoro attraverso connessioni informali. 

Un elemento propulsivo fondamentale è la rabbia, intesa come motore del cambiamento. Per desiderare un cambiamento è necessario percepire l'insufficienza della realtà presente e provare sdegno. La rabbia che porta all'azione collettiva è quella che, invece di isolare, spinge a cercare alleati. Viene distinta dalla rabbia che si trasforma in odio verso individui, che crea distanza, e da quella che porta alla disperazione e all'impotenza. La rabbia produttiva è quella diretta contro istituzioni e strutture sociali. Raramente si trasforma in odio personale e, al contrario, favorisce la costruzione di legami con chi condivide la stessa lotta, incanalando l'energia verso un'azione comune per immaginare una realtà diversa.

Tenami distingue tra gestione e leadership, due concetti spesso confusi. La gestione è l'insieme di competenze necessarie per far funzionare un'organizzazione in modo efficiente verso obiettivi predefiniti ed è certamente utile. La leadership, invece, è la capacità di immaginare e creare qualcosa che non esiste ancora. Mentre il manager esegue un piano, il leader sindacale, nel costruire unità tra i lavoratori dal nulla, deve saper guardare al futuro, delineare nuovi percorsi e ispirare gli altri a seguirlo. La leadership può emergere a qualsiasi livello mentre la gestione è spesso legata a una posizione di autorità formale.

Un tratto distintivo di chi guida un'organizzazione sindacale è la mancanza di soggezione verso l'autorità costituita. I leader che si cercano sono coloro che non temono l'autorità, sanno metterne in discussione la legittimità e spesso utilizzano l'umorismo come strumento di critica. Un umorismo non malevolo ma capace di mettere in luce l'assurdità di dottrine e istituzioni che perpetuano gli squilibri di potere, aiutando gli altri a liberarsi dalla soggezione. Questa mancanza di rispetto verso l'autorità costituita è, paradossalmente, l'espressione di un profondo rispetto per l'idea di uguaglianza tra le persone.

La complessità della realtà richiede una prospettiva articolata che rifiuta la tentazione di dividere il mondo in buoni e cattivi. In un processo di lotta è facile cadere in questa semplificazione ma chi guida deve saper bilanciare diversi punti di vista, comprendere il contesto più ampio e riconoscere come posizioni diverse generino interessi differenti. L'adozione di questa prospettiva complessa è un processo collettivo. Il confronto con altri lavoratori, con la dirigenza e con altre realtà sindacali permette di ampliare la propria visione, di comprendere i reali rapporti di forza e di sviluppare una visione strategica di lungo termine, essenziale per un processo continuo di costruzione del potere.

Infine il leader deve essere in grado di assumersi rischi calcolati. L'organizzazione sindacale, per sua natura, mira a sconvolgere equilibri e richiede il coraggio di agire. Bisogna però evitare sia una leadership troppo timorosa che porta alla paralisi, preferendo analisi infinite all'azione diretta, tanto una leadership impulsiva che spinge per azioni plateali e rischiose, difficilmente condivisibili dalla maggioranza, le quali a volte nascondono una volontà di autodistruzione più che di lotta. I leader ideali sono coloro che sanno valutare correttamente il rapporto tra rischio e probabilità di successo, scegliendo azioni il cui rischio sia abbastanza basso da permettere un'ampia partecipazione ma allo stesso tempo sufficientemente incisive da modificare i rapporti di forza.

A titolo esemplificativo Tenami riporta il caso di un sindacato nel settore dei servizi sociali privatizzati, caratterizzato da alta precarietà e turnover. Il comitato di lavoratori, forte di una rabbia legittima per condizioni salariali inadeguate, spinge per uno sciopero generale, nonostante la loro capacità di mobilitazione sia limitata al 25% dei lavoratori. L'organizzatore, forte di un decennio di esperienza, cerca di dissuaderli, spiegando i rischi concreti: una mobilitazione parziale permetterebbe alla dirigenza di resistere, portando probabilmente a una sconfitta che potrebbe segnare la fine del sindacato. L'invito è a non prendere decisioni così gravi da soli ma a consultare tutti i lavoratori, a misurare la loro reale forza, a condividere la responsabilità. Il comitato, per paura, non segue il consiglio, non allarga la discussione e proclama lo sciopero. Ne consegue un'ingiunzione del datore di lavoro e la firma di un accordo insoddisfacente in sede di mediazione. Questo episodio concreto illustra perfettamente la tensione tra la rabbia e la necessità di una strategia misurata e sottolinea l'importanza di una leadership che non agisca in isolamento ma che crei le condizioni per una partecipazione democratica e consapevole di tutti i lavoratori, fondando il proprio potere sulla forza collettiva e condivisa.

Per misurare il potere è prima necessario imparare a riconoscerlo nelle sue forme principali: denaro, potere politico, conoscenza e organizzazione delle persone. Se è chiaro chi detenga le prime tre forme, è altrettanto evidente che coloro i quali vogliono opporsi a tali forze devono organizzare le persone. Tenami differenzia l'organizzazione e la mobilitazione. La mobilitazione è paragonata a una chiamata, uno strumento che cerca di convincere quante più persone possibile, con vari argomenti e metodi di comunicazione, ad agire in base a una fede o convinzione che già possiedono. L'investimento principale è sulla quantità ed è un'azione "cieca" perché non si sa chi risponderà all'appello.

L'organizzazione è descritta come una conversazione che avviene all'interno di uno spazio definito (comunità, quartiere, luogo di lavoro) che si è scelto di organizzare. L'obiettivo è connettere le persone allo scopo comune, spostarle gradualmente verso la propria posizione e infine motivarle all'azione collettiva. Questa è considerata una strategia politica trasformativa, il cui fine è costruire capacità per il futuro. L'investimento è sulla qualità e sulla profondità della connessione, sviluppando motivazioni, competenze e capacità affinché emergano attivismo e leadership. Poiché il potere dell'organizzazione risiede nel numero di persone che la compongono, l'obiettivo è individuare e formare sempre più organizzatori, diffondendo la convinzione che sia possibile vincere e promuovere un cambiamento. Dato che lo spazio è definito e si conoscono esattamente le persone che si vogliono coinvolgere, si misura costantemente, si conta: chi è con noi, chi contro, chi ha partecipato all'assemblea, chi ha firmato la petizione, chi ha scioperato. Ci si sforza di guardare la realtà in faccia, rifiutando di essere amorfi, misurando tutto in numeri concreti perché solo comprendendo la situazione così com'è si può pianificare e agire efficacemente.

Ammettere la reale entità del proprio potere può fare paura, specialmente se ci si accorge che non è sufficiente per raggiungere grandi obiettivi e si devono perseguire solo piccole tappe intermedie. Questo approccio graduale è faticoso e può essere difficile da accettare per chi è abituato a parlare di principi e giustizia senza agire concretamente per realizzarli. Spesso, dietro grandi parole e piani radicali, si nasconde la paura di non avere il potere per attuarli, portando a evitare il confronto con quanti sono effettivamente con noi e quanti ancora non lo sono. Gli organizzatori, pur animati da una visione alta di giustizia, esaminano realisticamente la propria posizione per capire il prossimo passo possibile. Nella situazione attuale spesso si è relativamente privi di potere, il che genera impotenza. Il compito è quindi pensare in piccolo: scegliere un'arena definita, analizzare i rapporti di forza al suo interno, riconoscere con precisione il potere che si ha e poi capire cosa fare per aumentarlo e infine istituzionalizzarlo. Si pianificano piccoli passi, realizzabili ora, che creeranno più potere per il passo successivo.

Gli strumenti fondamentali per misurare il potere sono la mappatura e i piani di lavoro. La mappatura è uno strumento semplice, si tratta di una lista completa dei lavoratori di un determinato luogo di lavoro. Successivamente si annota con chi è stato condotto un colloquio individuale, chi si è unito all'organizzazione, chi è vicino alla direzione, chi ha firmato una petizione, chi ha partecipato a uno sciopero, chi è un attivista regolare. Questo permette di classificare il rapporto di ogni lavoratore con l'organizzazione sindacale (da leader dell'opposizione a leader nell'organizzazione) e di ottenere un quadro realistico della propria forza, individuare dove l'adesione è debole e formulare ipotesi per costruire un piano d'azione.

I piani di lavoro, invece, sono descritti come la speranza dentro un foglio Excel. La speranza, in questa accezione, si crea attraverso obiettivi chiari e raggiungibili, lo sviluppo di strategie per conseguirli e la determinazione ad agire. Nei piani di lavoro si definiscono mete (come raggiungere la maggioranza di iscritti, aumentare il salario) che vengono suddivise in obiettivi intermedi e poi in azioni concrete, ciascuna con un responsabile e una tempistica. Ogni azione è focalizzata sull'espansione del potere collettivo e sulla convinzione dei membri che la realtà possa essere cambiata, anche a piccoli passi.

Nitzan Tenami prosegue con una descrizione vivida dell'applicazione pratica di questi concetti: l'organizzazione di uno sciopero. L'episodio narrato riguarda una città del sud, uno sciopero di autisti di autobus alla loro prima esperienza. L'organizzatrice arriva alla stazione e, con un solo rappresentante sindacale, inizia ad avvicinare gli autisti uno a uno mentre rientrano alla fermata. L'approccio è personale. Salgono sui gradini dell'autobus, ricordano all'autista lo sciopero, ascoltano le sue paure o i suoi dubbi (la paura di ritorsioni, l'inutilità percepita dell'azione), cercano di convincerlo a unirsi ai colleghi, lo invitano a prendere un biscotto e una bevanda allestiti su un tavolo. Inizialmente l'atmosfera è tesa ma, man mano che più autisti spengono il motore e si uniscono al gruppo, l'umore cambia. Quando arriva il direttore, nel tentativo di riportarli al lavoro, si trova di fronte a un gruppo numeroso e determinato e finisce per desistere. Alla fine delle due ore di sciopero gli autisti ripartono ma con un atteggiamento diverso, più consapevole e critico verso la routine.

Questo episodio serve a illustrare che gli scioperi sono il culmine di un processo, non un evento isolato. Sono preceduti da innumerevoli azioni di resistenza, costruite gradualmente con l'obiettivo di portare i lavoratori alla capacità di scioperare. Ogni azione, che sia un'assemblea, una lettera di protesta o l'affissione di adesivi, serve a testare e aumentare il potere collettivo. Queste azioni vengono pianificate con la leadership locale per essere adatte al contesto, consentire un'ampia partecipazione ed essere anche piacevoli perché la forza del sindacato risiede anche nel rendere l'appartenenza un'esperienza socialmente gratificante e gioiosa. Vengono progettate per essere azioni in cui è possibile avere successo, rafforzando la fiducia nel potere comune e preparando il terreno per azioni successive più ampie e ambiziose. È cruciale, soprattutto per le nuove leadership, superare l'idea che basti proclamare uno sciopero per far trionfare giustizia e moralità. Il ruolo dell'organizzatore è aiutare a comprendere che il comportamento della direzione non è immorale ma sistemico e che dichiarare uno sciopero a oltranza troppo presto probabilmente fallirà. Occorre invece costruire strategicamente il potere attraverso azioni graduali.

Quest’ultime, nonostante la gradualità, condividono tutte la caratteristica di esporre i partecipanti a un certo rischio, in quanto rappresentano una sfida al controllo assoluto del datore di lavoro. Lo sciopero è l'atto di disobbedienza per eccellenza. La disobbedienza comporta la rottura consapevole e collettiva di regole o ordini sociali, con l'accettazione delle conseguenze. La paura, oltre alla perdita del salario, è anche per la trasgressione di ordini radicati culturalmente così in profondità da apparire naturali. Queste sono azioni di sconvolgimento che vanno oltre l'interruzione della routine lavorativa. Sconvolgono la cultura stessa, in questo caso quella capitalista che pone il capitale come valore supremo. La cultura è fatta simultaneamente di ideologia e pratica. L'ordine sociale si mantiene attraverso la ripetizione di azioni routinarie che diventano scontate, limitando l'immaginazione di alternative. Nel contesto lavorativo le pratiche quotidiane, fisiche, sono parte integrante dei rapporti di potere e del controllo del datore di lavoro. Tenami porta tre esempi di queste esperienze fisiche: l'autista che inizia alle 5, con orari stretti e pause che non permettono nemmeno di andare in bagno, la docente a contratto la cui vita lavorativa è precaria e dipendente da raccomandazioni, la titolare di un asilo nido in casa, il cui corpo è stanco dal lavoro fisico coi bambini, in uno spazio che è contemporaneamente casa e lavoro. Queste pratiche quotidiane, incorporate nel corpo e nella memoria motoria, diventano automatiche e trasmettono messaggi di controllo e gerarchia, plasmando le persone come incarnazione dell'ideale capitalista.

Durante le azioni di lotta il corpo abituato alla routine lavorativa fa qualcosa di diverso perché interrompe la routine, si veste in modo diverso, si unisce ad altri lavoratori, scende dall'autobus. Si impossessa simbolicamente del luogo di lavoro e dell'idea stessa di lavoro, rivolgendosi ai colleghi. Contrariamente all'idea che unità e solidarietà preesistono alla lotta, esse si creano e si sviluppano proprio attraverso il processo di resistenza e azione comune. La solidarietà che uno sciopero crea ed esibisce è in larga misura il risultato dell'azione collettiva stessa. Durante le proteste, e specialmente durante gli scioperi, persone che non hanno una coscienza di classe astratta fanno esperienza di solidarietà ed eguaglianza attraverso il corpo, sperimentando un collettivo di classe. La resistenza fisica collettiva di fronte all'autorità permette di creare un cambiamento nella realtà anche senza idee ideologicamente strutturate. Durante un'azione di lotta si crea una nuova struttura sociale in cui idee incorporate fisicamente possono essere messe in discussione e possono emergerne di nuove. Sebbene queste esperienze non annunciano necessariamente l'arrivo a una piena coscienza di classe, la cultura solidale che si crea è un'incarnazione momentanea ma critica di pratiche di resistenza che possono diventare un trampolino di lancio per un cambiamento più profondo.

Paradossalmente gli scioperi, pur essendo il culmine, a volte funzionano solo come punto di partenza, come trampolino. Essi segnano il rifiuto dell'ordine esistente, la capacità di guardare l'autorità negli occhi. Sono l'incarnazione più pura del fatto che se abbastanza persone sono disposte a stare insieme, l'autorità cederà. Gli scioperi allenano a farlo. La prima volta è la più difficile ma col tempo diventa più facile e chi ha partecipato a scioperi, sperimentando insieme la possibilità di rifiutare il lavoro e le direttive del manager, potrebbe in futuro organizzarsi e rifiutare anche altre strutture e ordini sociali dannosi.

La negoziazione collettiva è considerata tradizionalmente l’apice della professionalità sindacale, dove si firma l’accordo più importante dopo una maratona notturna sotto pressione, in un’arena percepita come il regno degli uomini. Molte donne raccontano il loro disagio in ambito sindacale. Vengono ignorate o le loro opinioni sono sistematicamente liquidate mentre ci si rivolge solo ai colleghi uomini. La messa in scena della guerra, con uomini che gonfiano il petto al minimo accenno di offesa, urla e teatralità delle botte sul tavolo, appare ridicola e opprimente a chi non sa o non vuole partecipare a quel teatro. Inoltre l’esibizione di sicurezza inossidabile, la continua correzione reciproca e la ricerca dell’errore nell’altro generano un senso di inadeguatezza, come se non si potesse mai sapere abbastanza. Molte donne rivelano che quella dinamica è profondamente inefficace poiché non si ascolta davvero l’altra parte e si cerca più di minare gli obiettivi altrui che di raggiungere i propri, con ostinazione e mancanza di ascolto persino verso argomenti logici e fondati. La conclusione è che il problema sta in una concezione patriarcale del potere.

Sebbene l’organizzazione sindacale sia oggettivamente positiva per le donne perché sostituisce contratti individuali svantaggiosi con contratti collettivi, ciò non rende automaticamente femminista il lavoro sindacale. La maggior parte dei sindacati, nati quando la forza lavoro era quasi esclusivamente maschile, ha riprodotto strutture patriarcali gerarchiche, chiuse, basate su rapporti verticali con lo Stato, replicando i medesimi rapporti di potere. Anche Koach LaOvdim all’inizio non faceva eccezione, con solo dipendenti uomini, una leadership di uomini e una democrazia più formale che sostanziale. Nitzan Tenami riconosce il valore rivoluzionario di un sindacato democratico in Israele ma ammette che la sua condotta non era femminista. Questa contraddizione è stata risolta con la pratica sindacale concreta. Invece di andare a salvare i lavoratori, ci si unisce a loro nei loro luoghi, riconoscendo che l’organizzazione ha le competenze tecniche ma i lavoratori hanno la conoscenza specifica delle loro lotte. Questo attrito costante con l’altro aiuta a dubitare della propria azione e a coltivare l’umiltà.

Attraverso un Forum Femminista interno, Koach LaOvdim ha potuto analizzare criticamente le proprie norme. Il lavoro volontario serale e le riunioni notturne comportano un rischio di esclusione di genere, il contratto collettivo e la negoziazione erano considerati l’apice della professionalità, richiedendo qualità “maschili” come sicurezza, assertività e capacità di battere i pugni sul tavolo mentre le pratiche quotidiane di costruzione di potere collettivo, le quali richiedono competenze “femminili” come il dialogo, la creazione di relazioni e la gestione delle difficoltà emotive, venivano marginalizzate. Oggi Koach LaOvdim è più femminile nella composizione ma soprattutto più femminista nella sua teoria del cambiamento, cioè il modo in cui pensa di agire per modificare i rapporti di potere. Questa teoria è fondata sul dialogo costante, contrapposto al monologo unidirezionale e basato sulla messa a tacere che caratterizza la comunicazione maschile egemonica. Il dialogo permette una divisione equa di sapere e potere, favorisce la cooperazione, mette a confronto con modi diversi di vedere e conoscere, richiede un esame di coscienza costante e una continua tensione verso l’uguaglianza. La ricerca del consenso più ampio possibile dà valore supremo al processo di costruzione di relazioni e all’allargamento della partecipazione democratica, rifiutando la logica capitalistica del gioco a somma zero e dell’efficienza a breve termine.

Tenami si interroga sul concetto di rispetto reverenziale verso l’autorità. Molti dei sindacalisti dell’organizzazione provengono dai margini della società. Si tratta di una marginalità economica, nazionale, etnica, di genere, geografica o legata all'orientamento sessuale. Spesso è doppia, tripla o quadrupla. La maggior parte di loro sono respinti dalla cultura egemonica poiché le loro origini, il loro aspetto, la loro nazionalità e la loro lingua li segnano come esterni. Quando si trovano in una sala di trattative, in tribunale o in una riunione del consiglio di amministrazione, spiccano per la loro inadeguatezza percepita ma allo stesso tempo sono invisibili. La direttrice generale, il giudice o l'avvocato si rivolgeranno sempre agli organizzatori sindacali, dando per scontato che siano loro a rappresentare i lavoratori e a parlare a loro nome. 

Quando chi proviene da gruppi esclusi interiorizza e accetta la percezione egemonica, si può cadere nella disperazione e nell'autoppressione, arrivando a considerarsi inferiori e meritevoli della propria marginalità. Questa posizione può portare a rinunciare al proprio posto o a parti di sé per cercare di essere accettati. Al contrario, l'organizzazione collettiva può diventare un processo per comprendere insieme come si è stati spinti ai margini per scegliere di abbracciare questa posizione e agire da essa. La scelta della marginalità, a differenza di quando viene imposta da strutture oppressive e interiorizzata come una seconda natura, rappresenta una possibilità di liberazione e resistenza. Comprendere che la marginalità è stata prodotta da forze sociali e politiche a vantaggio di chi sta al centro permette di resistere a queste costruzioni e di rifiutare lo sguardo esterno che ci impone inferiorità. La marginalità, nella sua forma migliore, offre una prospettiva radicale da cui pensare forme di resistenza e immaginare alternative.

L'organizzazione dei lavoratori che nasce dalla condivisione di marginalità e oppressione è un processo politico di esame critico dell'esistente in cui persone con esperienze simili possono convalidare e rafforzare il proprio punto di vista. Durante l'organizzazione si può dare un nuovo significato alle proprie esperienze e sviluppare strategie comuni per affrontare la posizione marginale, cogliendo l'esperienza privata come parte di una struttura sociale e non come un' inferiorità personale. Da questa prospettiva critica i lavoratori rivendicano ciò che spetta loro senza sottomettersi all'ideologia culturale della "rispettabilità" che impone di correggere i propri comportamenti per ricevere ciò che è dovuto. Si rifiutano di rinunciare a parti di sé per ottenerlo, organizzando invece spazi che siano a loro confortevoli.

La maggior parte degli organizzatori non proviene dai margini o parti centrali della loro identità non si trovano lì. Hanno iniziato a fare questo lavoro spinti da una motivazione politica maturata fin dall'adolescenza, attraverso varie esperienze di vita che li hanno messi a confronto con la profonda disuguaglianza sociale in Israele. Alcuni di loro passano come membri della cultura egemonica ma portano con sé parti interiori, non necessariamente visibili, di alterità e marginalità. Anche per loro, e forse specialmente per loro, la connessione con gli altri e la capacità di condividere il punto di vista dei margini è essenziale perché è facile perdersi quando si ha la possibilità di tornare al centro. Per questo l'organizzatore si affida alle persone che lo circondano, impara da loro e ne riceve sostegno. Questa pratica viene definita politica della mancanza di rispetto o politica della non rispettabilità. Si decide di non vergognarsi di sé, di non nascondersi, di non rimuovere parti di sé per essere accettati, rifiutando così l'egemonia. 

Viene riportata la storia di un presidente di un comitato dei lavoratori, cresciuto in una famiglia numerosa che ha subito un tracollo economico nel 1992 a seguito di una bolla speculativa bancaria. Divenuto il primo della famiglia a lavorare come dipendente, ha vissuto un trattamento umiliante da parte di un nuovo datore di lavoro quando aveva lasciato il posto da autista di bus. Ha deciso di tornare al precedente lavoro e di far firmare ai colleghi l'iscrizione al sindacato per acquisire potere sul posto di lavoro, desiderando un sostegno su cui contare.

Tenami critica l'idea secondo cui il luogo di lavoro sarebbe dominato dall'efficienza e da rapporti separati dalla vita reale e dalle emozioni. In realtà il lavoro è un luogo di dittatura quotidiana, dove si sospende il diritto di scelta e talvolta il pensiero. Nonostante ciò i lavoratori arrivano al lavoro come persone complete, con la loro storia. Quando un gruppo di lavoratori inizia a organizzarsi le conversazioni non riguardano solo il denaro ma i rapporti di potere, le sensazioni sul lavoro, ciò che piace e ciò che causa sofferenza. Questa è un'opportunità per non considerare il lavoro come qualcosa di dato e fuori dal proprio controllo, bensì come parte della vita reale. L'appropriazione del lavoro, che si concretizza nella fondazione di un sindacato, spaventa i datori di lavoro molto più delle richieste salariali. Dietro il termine prerogativa manageriale (il diritto del datore di lavoro di gestire l'impresa come ritiene) si nasconde la paura che i lavoratori diventino persone complete sul lavoro, con idee, sentimenti e opinioni. 

Il posto di lavoro è un'istituzione centrale in una società che si definisce democratica. Sappiamo bene, però, che essa è gerarchica e non democratica, sia a livello macro (le grandi corporation influenzano governi ed economia globale) che a livello micro (l'esperienza quotidiana di ricevere ordini). La società blocca la democrazia all'interno dell'economia. La logica che governa i luoghi di lavoro è quella della massimizzazione del profitto che viene applicata anche a istituzioni che non dovrebbero essere orientate al profitto, come i servizi pubblici.

A livello micro Tenami richiama il concetto marxiano di alienazione, reso evidente anche nelle quotidianità di impieghi come una lavoratrice senior di un'organizzazione no-profit. Nonostante il suo ruolo creativo anche lei sperimenta l'alienazione a causa della mancanza di controllo sul proprio lavoro. Non può modificare un budget, deve falsificare le ore di lavoro per compiti di riflessione, subisce decisioni organizzative calate dall'alto e vive il paradosso tra la missione sociale esterna dell'organizzazione e il suo management interno autoritario.

Conquiste come l'abolizione del lavoro minorile o la riduzione dell'orario di lavoro, che hanno limitato il potere del capitale, sono dovute ai sindacati. L'obiettivo è limitare ulteriormente il suo potere affinché il lavoro risponda ai bisogni dei lavoratori, degli utenti e della comunità. Tenami non accetta l'argomento del contratto di lavoro come qualcosa di volontario poiché la maggior parte delle persone è costretta da pressioni economiche e sociali ad accettare condizioni di lavoro non idonee. In questa situazione il sindacato è uno strumento centrale per espandere lo spazio democratico. La democratizzazione dei luoghi di lavoro può renderli più efficienti per lavoratori e utenti, sfruttando la conoscenza collettiva di tutti i lavoratori invece di affidarsi solo a un ristretto gruppo di manager. Il management gerarchico e oppressivo crea alienazione e riduce il pensiero dei lavoratori a una logica tecnica. Un ospedale, ad esempio, potrebbe curare meglio i pazienti integrando le prospettive di medici, infermieri, addetti alle pulizie e cuochi. 

Per Tenami il mercato del lavoro contemporaneo è sempre più caratterizzato da mobilità e precarietà. I lavoratori cambiano spesso datore di lavoro, passano da un’azienda all’altra, oppure sono impiegati tramite contratti d’appalto o piattaforme digitali che li trattano come lavoratori autonomi. L’identità lavorativa diventa orizzontale, cioè legata alla professione stessa e alle condizioni generali del settore. Di conseguenza se un sindacato si concentra solo sul miglioramento delle condizioni di lavoro presso un’azienda specifica (ad esempio aumenti salariali o anzianità), rischia di essere poco rilevante per quei lavoratori che domani potrebbero già lavorare altrove.

Per questo i sindacati dovrebbero lottare anche e soprattutto per la definizione della professione. Significa che il sindacato deve battersi affinché siano i lavoratori stessi a decidere i contenuti, gli standard, le competenze e le responsabilità della loro professione, indipendentemente da chi sia il datore di lavoro del momento. Ad esempio, un sindacato degli assistenti sociali dovrebbe stabilire quanti pazienti è ragionevole trattare per garantire una buona cura, non solo per un’azienda ma per l’intera professione. Un sindacato degli autisti dovrebbe decidere quali standard di sicurezza devono avere gli autobus, a prescindere dalla compagnia per cui lavorano. Un sindacato degli educatori dovrebbe determinare quale formazione è necessaria per lavorare con giovani a rischio. In altre parole Tenami propone di trasformare ciò che oggi è considerato una prerogativa manageriale (cioè il diritto del datore di lavoro di organizzare il lavoro come vuole) in una prerogativa professionale dei lavoratori. Se i lavoratori non hanno più un legame stabile con un singolo posto di lavoro, possono almeno avere il controllo sulla loro professione, portandosi dietro questo potere da un impiego all’altro. Per realizzare tutto ciò, questi accordi di gestione condivisa devono essere fissati nei contratti collettivi, dando ai rappresentanti dei lavoratori un posto nei consigli di amministrazione, nelle commissioni e nei processi decisionali. Infine mette in guardia dalle finte pratiche partecipative, come i circoli di ascolto, che servono solo a far sentire i lavoratori coinvolti senza però cedere loro alcun potere reale. La vera democratizzazione del lavoro deve essere strappata con l’organizzazione collettiva.

Tenami racconta che Koach LaOvdim, discostandosi dalla propria prassi abituale, decise di aiutare i lavoratori di una grande azienda dall’immagine potente e lussuosa, dove esiste un abisso tra la facciata esteriore e le reali condizioni di lavoro interne. Un dipendente, profondamente offeso dal divario tra il trattamento riservato ad una minoranza di dipendenti, quelli che fanno fare i soldi, e la maggioranza che invece si occupa di mantenere i clienti, chiede aiuto per organizzarsi ma senza volerne essere il protagonista, dato che sta già cercando un altro lavoro. Anche senza una leadership interna, l’organizzazione accetta la sfida, spinta dall’istinto battagliero di una sua operatrice. Vengono così reclutati attivisti, posizionati banchetti per le firme fuori dall’edificio, distribuiti volantini e si raggiunge rapidamente la rappresentatività. Questo successo fulmineo, probabilmente dovuto al profondo risentimento dei lavoratori verso il datore di lavoro, genera un sindacato grande e riconosciuto ma privo di una vera dirigenza. Quando vengono indette le elezioni si presentano molti candidati che sono aspiranti rappresentanti sindacali, non veri leader che abbiano vissuto il percorso di lotta e il contatto diretto con le centinaia di lavoratori. Per la prima volta l’organizzazione assiste a una campagna elettorale con video e volantini, in cui i candidati promettono senza poter vantare alcuna realizzazione concreta.

Dopo le elezioni la prima azione è una dura trattativa con lo stesso sindacato che li ha aiutati. Spaventati dal compito reale (parlare con i lavoratori, mappare i bisogni, guidare azioni di lotta) e desiderosi invece di emulare i grandi sindacati del settore, chiedono un avvocato esterno di chiara fama, un consulente strategico e un social media manager, rifiutando il supporto legale interno. Pretendono un avvocato che lavori “per loro”, insistendo su un conflitto di interessi con l’organizzazione, e vogliono sapere esattamente quante ore di consulenza riceveranno. Percepiscono l’organizzazione sindacale come un consulente esterno, arrivando a calcolare quanti soldi in quote sindacali otterrà dal loro futuro contratto e quando rientreranno dall’investimento. Alla fine si rivolgono a un avvocato prestigioso, pagato in un modo inedito per Koach LaOvdim. Infatti avrebbe chiuso il suo onorario direttamente con la dirigenza aziendale al termine delle trattative, una cifra che sarebbe stata pagata dall’azienda stessa. Ignorando i tentativi di spiegare la gravità di questo conflitto di interessi, un avvocato pagato dalla controparte con un compenso deciso solo a fine trattativa, i lavoratori scelsero di tenere il punto.

Dopo un anno di trattative estenuanti, con scioperi, manifestazioni e attacchi mediatici che hanno danneggiato in modo significativo l’azienda, arriva la svolta inaspettata. L’azienda chiama l’avvocato del sindacato. Viene convocato direttamente dalla dirigenza del fondo d’investimento proprietario dell’impresa, senza il sindacato. L’avvocato accetta e a un certo punto contatta l’organizzazione esponendo due offerte, una iniziale e una leggermente migliore già pronta per quando il sindacato avrebbe rifiutato la prima, spiegando che la seconda verrà certamente accettata, dato che sia il sindacato sia i lavoratori sono esausti per lo sciopero. Koach LaOvdim pretende che venga presentata l’offerta finale reale. Alla fine l’accordo viene firmato ma il sindacato non saprà mai quanto abbia guadagnato l’avvocato. Tuttavia scopre per errore una lettera firmata fuori dal contratto in cui si stabilisce che il presidente del sindacato in azienda riceverà 4.000 shekel al mese in più finché rimarrà in carica. Il sindacato rimane affiliato con Koach LaOvdim solo due anni. Un rappresentante dell’AFT (il sindacato degli insegnanti americani) aveva paragonato i sindacati fornitori di servizi a un distributore automatico di bibite: inserisci una moneta e ricevi una lattina. I sindacati che fanno vero lavoro di organizzazione, invece, sono come una palestra perché paghi ma ottieni un luogo dove allenarti e diventare più forte. Ebbene, c’è chi preferisce una Coca-Cola

Questo racconto è la manifestazione concreta di ciò che Tenami descrive come la trasformazione neoliberista che è giunta in Israele con il programma di stabilizzazione economica del 1985. La politica ridusse il peso del governo e dell’investimento pubblico, trasferendo la responsabilità della crescita al settore privato. Le persone iniziarono ad essere plasmate come attori-imprenditori, razionali e calcolatori, moralmente obbligati a essere autonomi e a prendersi cura di se stessi, senza alcun riconoscimento dei limiti strutturali come la mancanza di istruzione, l’assenza di servizi per l’infanzia o le pensioni legate al welfare molto limitate. La responsabilità morale suprema è l’azione razionale. Siamo apparentemente liberi ma totalmente responsabili del nostro benessere e la cittadinanza si riduce al successo in questa impresa individuale. Chi fallisce è visto come un cattivo giocatore, irrazionale, che ha solo sé stesso da incolpare. La cittadinanza neoliberista ideale è l’opposto dell’azione pubblica. Il corpo politico diventa un insieme di individui isolati, imprenditori e consumatori.

Nel frattempo ai lavoratori dei servizi pubblici e ai sindacati cosa succede? In Israele la nuova politica neoliberista ha prosciugato i budget dei servizi pubblici, rendendoli scadenti. I lavoratori pubblici sono stati dipinti come fannulloni e approfittatori e questa immagine, in contrapposizione a quella del settore privato efficiente, snello, che lotta per servire i cittadini, è stata usata per giustificare le privatizzazioni. Tenami dice che in Israele hanno dimenticato come la privatizzazione giova a pochi capitalisti, non alla maggioranza dei cittadini, che l’efficienza economica di breve termine è un metro inadeguato per lo sviluppo sociale e che l’unico modo per trarre profitto dai servizi pubblici è a spese degli utenti o dei lavoratori. Gli israeliani hanno accettato la retorica della concorrenza anche quando, nella realtà, la maggior parte dei fornitori di servizi del paese non è in competizione con qualcuno ma vince appalti in aree geografiche specifiche, tenendo i cittadini nella condizione di utenti prigionieri. Il neoliberismo ha insegnato a separare il nostro io consumatore dall’io lavoratore e dall’io cittadino. L’io consumatore vuole comprare il più possibile, il più velocemente e al prezzo più basso. L’io lavoratore fa sempre più fatica a guadagnare un salario dignitoso, a ottenere stabilità e a sentirsi padrone del proprio lavoro. L’io cittadino riceve servizi pubblici scadenti, forniti da lavoratori in appalto a basso salario. L’io consumatore ha uno status superiore ed è così assorbito dal comprare o dal pianificare cosa comprare che ignora la realtà economica in cui la maggior parte degli israeliani guadagna a stento quanto necessario e continua a credere che tutti possano avere successo economico con abbastanza sforzo. L’io consumatore si arrabbia con i capitalisti per le tasse alte, ignorando il bisogno dell’io cittadino di servizi ben finanziati. Inoltre odia, assieme ai capitalisti, i sindacati e sostiene misure per ridurre il costo della vita che finiscono per danneggiare l’io lavoratore.

I sindacati, tuttavia, non sono innocenti in questo processo. In Israele hanno adottato una posizione di “responsabilità” e “maturità”, riducendo il loro ruolo alla fornitura di servizi di rappresentanza. Le trattative si sono concentrate sulla preservazione delle condizioni dei gruppi di lavoratori più anziani e già organizzati (generazione A) mentre sempre più frazioni della forza lavoro venivano esternalizzate, diventando deboli e precarie. L’Histadrut ha addirittura adottato una strategia di cooperazione con i datori di lavoro, firmando direttamente con loro contratti collettivi di settore il cui unico scopo era riscuotere quote dai lavoratori delle pulizie, dell’edilizia e della vigilanza senza nemmeno fingere di organizzarli. Invece di agire come sindacato, hanno investito una parte minuscola del denaro raccolto in welfare per i soci, creando la convinzione che il sindacato debba essere un fornitore di servizi per il benessere individuale, non un’organizzazione controllata dai lavoratori per ottenere potere sul posto di lavoro. Cercando di contrastare il calo degli iscritti, i sindacati israeliani non hanno provato a riorganizzare i luoghi di lavoro o proposto una visione alternativa a quella neoliberista ma hanno usato gli stessi strumenti del movimento neoliberista che aveva smantellato il loro potere organizzato, rivolgendosi ai potenziali iscritti come consumatori. Ancora oggi, dopo una serie di fallimenti dolorosi e l’indebolimento del lavoro organizzato, la maggior parte dei sindacati cerca di vendere la protezione dalle violazioni della legge da parte del datore di lavoro come un prodotto, rendendo i lavoratori organizzati oggetti indifesi che hanno bisogno di protezione, costruendo così il proprio fallimento perché non c’è modo di “proteggere” i lavoratori dal neoliberismo. Vendono il loro prodotto come agenti di commercio e così facendo creano un cuscinetto tra l’organizzazione e i lavoratori, impedendo qualsiasi possibilità di solidarietà e collettività. Spesso si mettono al centro dell’azione, guidando l’organizzazione da soli, dando ai lavoratori la sensazione che siano loro a detenere l’autorità professionale, rafforzando l’approccio neoliberista secondo cui l’individuo è un consumatore la cui attività si riduce alla scelta del miglior fornitore di servizi. 

Viene raccontata la storia di una giovane organizzatrice sindacale, molto appassionata, inserita in un team già formato per seguire un sindacato di impiegati sfruttati, con un tasso di partecipazione molto basso. Questi lavoratori sono istruiti, hanno titoli accademici e professioni rispettabili ma versano in una condizione precaria e mal retribuita. L'organizzatrice cerca di costruire potere dal basso, rifiutando le scorciatoie. In vista di un negoziato investe una quantità di lavoro enorme per organizzare un incontro fisico aperto a tutti i tremila lavoratori ma alla fine si presentano meno di dieci persone.

Da questa vicenda Tenami allarga la riflessione. Viviamo in una democrazia che promette uguaglianza e controllo sulla propria vita ma la classe sociale di nascita determina quasi totalmente le nostre opportunità. I problemi sociali sono affrontati come questioni individuali, le scelte politiche come naturali e prive di alternative. È una democrazia senza scelte reali, si chiama neoliberismo e contraddice l'essenza della democrazia perché subordina tutto all'efficienza economica. Difende gli ideali di libertà e dignità, sostenendo che sono minacciati da qualsiasi intervento statale o azione collettiva, mentre la libertà è stata ridotta a scelta di mercato. L'uguaglianza è stata ristretta alla sola eguaglianza di opportunità. Il neoliberismo si è presentato come la fine della storia, l’unica via possibile, spingendo le persone a calcolare il proprio futuro da sole, in un gioco a somma zero. L'apatia politica nasce dalla fede nel potere assoluto del sistema che porta all'uscita dal gioco invece che alla resistenza.

La destra populista offre una falsa unità nazionale, incitando le masse contro le élite e i migranti, non contro il capitale. Anche il populismo, però, blocca il dibattito democratico. La sinistra, dal canto suo, difende i valori liberali senza mettere in discussione il capitalismo, riducendosi a un movimento senza visione alternativa. Tenami descrive i conflitti interni al sindacato derivanti da questo contesto. L'ansia attacca i legami e lo fa nei momenti di pressione come l'ultima fase di una lotta o le elezioni. Dall'ansia nascono attacchi personali, giochi di potere e la richiesta di un leader forte che risolva tutto dall'alto. Anche gli organizzatori rischiano di tornare all'automatismo degli esperti che gestiscono la situazione. Il momento più bello è quando si riesce a superare l'ansia insieme, trasformando l'io e il tu in un noi.

Costruire un sindacato partecipativo è un compito difficile che genera ansia. I comitati, di fronte all'incertezza, cercano un salvatore esterno (un avvocato, un parlamentare). Il compito dell'organizzatore è fermarsi, non agire, sostare nel conflitto e dargli un significato politico. Bisogna riconoscere che l'alternativa che si cerca di costruire è per sua natura in conflitto con lo stato esistente e l'obiettivo è riuscire a rimanere insieme anche in disaccordo, dare voce all'ansia, analizzare chi trae vantaggio dalle divisioni e ricordare la propria storia comune: da dove si viene e dove si vuole andare insieme.

Nitzan Tenami parla dell’esperienza di un’insegnante che da diciannove anni lavora con giovani a rischio in piccoli gruppi, dopo aver rifiutato sia il settore privato, perché non voleva che qualcuno facesse soldi sulle sue spalle, sia l’insegnamento tradizionale in classi affollate, dove non si può fare vera didattica. La sua convinzione è che l’insegnamento efficace sia per il 90% lavoro emotivo e solo per il 10% trasmissione di nozioni. La sua capacità di entrare in sintonia con i ragazzi nasce dal riconoscersi in loro. Anche lei è stata una studentessa con disturbi dell’attenzione. Parallelamente l’insegnante racconta il suo impegno nel sindacato Koach LaOvdim, nato dall’intollerabilità delle condizioni di lavoro, come l’essere licenziata ogni estate e costretta a fare più lavori per sopravvivere. Nel sindacato ha scoperto talenti opposti a quelli didattici, come saper trattare duramente con i datori di lavoro o alzare la voce quando serve, tanto che i dirigenti faticano a riconoscere in lei l’insegnante paziente e accogliente.

Un momento centrale di questa storia è la lotta durante un’estate in cui il governo, non avendo approvato la legge di bilancio, minacciò di chiudere il programma per i giovani a rischio. Per la prima volta il sindacato guidò una battaglia per la sopravvivenza stessa del programma. Non potendo scioperare, essendo d’estate con le scuole chiuse, mobilitò 1.200 insegnanti insieme a genitori, operatori sociali e coordinatori. Tenami sottolinea che il sindacato era l’unico soggetto organizzato in grado di mappare i rapporti di forza, sapere su chi premere, finanziare manifesti e autobus mentre gli altri, privi di esperienza, si perdevano in iniziative confuse e inefficaci.

Nella sua lotta al neoliberismo Koach LaOvdim cerca di espandere l’immaginario rivendicando il controllo democratico sui processi lavorativi, ponendosi la domanda “che società vogliamo” uscendo dalle mura del luogo di lavoro. I lavoratori dei servizi pubblici sanno per esperienza diretta cosa significhi il sottofinanziamento e la privatizzazione e possono quindi costruire un’alleanza profonda con i cittadini che usufruiscono di quei servizi, trasformando lo sciopero in strumento per migliorare il bene comune. 

Il sindacato promuove una democrazia profonda che richiede partecipazione attiva. Spesso i lavoratori, abituati a strutture autoritarie, si aspettano che l’organizzazione “cada dall’alto” e fraintendono l’insistenza ad agire con loro come una forma di negligenza. Invece la coscienza democratica si costruisce attraverso pratiche materiali: assemblee regolari, comitati tematici, decisioni condivise su bilancio e strategie. L’obiettivo è creare un’officina di democrazia che contrasti l’ascesa della politica autoritaria e populista, trasformando l’io voglio in un noi abbiamo diritto.

Un aspetto particolarmente significativo è la capacità del sindacato di far incontrare persone divise da identità politiche e nazionali. Viene descritto un comitato di 26 membri, in gran parte arabi, con solo quattro ebrei, tra cui un membro di destra che racconta come la collaborazione con i colleghi arabi, inizialmente fonte di stupore e rabbia, lo abbia portato a una maturazione politica: non più arrabbiarsi ma meravigliarsi e cercare di capire il punto di vista altrui. In una società frammentata il luogo di lavoro è uno degli ultimi spazi di incontro e il sindacato, per sua natura, costringe a dare priorità agli obiettivi comuni rispetto alle identità particolari, senza cancellarle ma riconoscendole all’interno di una struttura nuova e condivisa.