Il libro When the People Rise di Micha Popper racconta e interpreta il risveglio civico della società israeliana iniziato con l'annuncio della riforma giudiziaria di Yariv Levin nel gennaio 2023 e sviluppatosi ulteriormente dopo il 7 ottobre. Popper ritiene che sia avvenuto un cambiamento di coscienza capace di diventare leva trasformatrice. Dietro i cambiamenti, sostiene, ci sono sempre mutamenti nella coscienza di grandi gruppi. In Israele questo è accaduto a persone che prima vivevano concentrate sul proprio lavoro, spesso nella bolla globale e apolitica del settore hi-tech, e che oggi sono attive e coinvolte nella politica nazionale.
A muovere i primi mobilitati, come i partecipanti alla marcia dei riservisti da Latrun a Gerusalemme nel febbraio 2023, furono due emozioni. La prima era il senso di ingiustizia. Cambiare le regole del gioco, unilateralmente e senza dialogo, ferì un'intuizione elementare di equità. La rapidità con cui furono raccolte risorse, ben oltre ogni previsione, mostra la forza di questo sentimento. L'uguaglianza e il rifiuto di sentirsi “dei fessi” sono del resto centrali nell'identità israeliana. La seconda emozione era l'amore per il Paese, per la famiglia, per i figli, insieme alla sensazione, raccontata da molti, di trovarsi tra le persone migliori in Israele. A queste due spinte se ne aggiunse una terza, nata dai primi successi, ovvero la fiducia collettiva nella propria capacità di agire che si costruisce con le esperienze riuscite, la fiducia reciproca e quella nei leader. Per molti fu un risveglio rendersi conto della propria forza e l'azione stessa divenne l'espressione di un ottimismo concreto.
Micha Popper spiega poi perché abbia dedicato più spazio a Fratelli e Sorelle d'Armi e alla sua sala operativa civile (hamal) e comincia da una ragione di fondo. Sostiene che la società israeliana ha una componente quasi familiare, fatta di intimità e di mutuo soccorso, che illustra con l'aneddoto di uno studente del MIT rimasto bloccato con l'auto nella neve. Invece di chiamare i coinquilini americani, che conosceva da anni, telefonò a un ufficiale israeliano incontrato quella stessa mattina e questi accorse subito. Per molti israeliani aiutare chi è in difficoltà è un riflesso condizionato, di solito riservato ai familiari, e le due realtà scelte esprimono questo spirito in modo particolarmente chiaro, infatti molti intervistati nel libro le descrivono proprio come una famiglia. Erano inoltre le più organizzate e riconoscibili tra le iniziative civiche e per questo si prestavano a rappresentare un fenomeno più ampio.
Accanto a questa motivazione ce n'è una più semplice, legata al percorso personale dell'autore. Allo scoppio della guerra si era dedicato al volontariato, pulendo frigoriferi nel kibbutz di Kfar Aza e raccogliendo avocado e uova. Fu in quel contesto che conobbe Ronen Keller, il quale gli chiese di mettere la propria esperienza con le organizzazioni al servizio del movimento. Partì con l'intenzione di osservare e ascoltare, scrisse prima un rapporto sul funzionamento della sala operativa e poi uno sui fondatori di Fratelli d'Armi. Fu allora che capì di dover uscire da una prospettiva puramente organizzativa e allargare lo sguardo al significato storico e sociale di ciò che stava accadendo.
L'esplosione della protesta fu il punto d'arrivo di un percorso di maturazione la cui capacità organizzativa poggiava su tentativi di mobilitazione precedenti. Appena il movimento si accese, divenne chiaro che serviva un organismo centrale a supporto dei diversi gruppi perché protestare costa e richiede organizzazione: trasporti, amplificazione, cartelli, abbigliamento, palchi, schermi, oratori, gruppi WhatsApp e talvolta persino cibo e bevande. Altrettanto presto si capì che il movimento sarebbe stato decentrato, con gruppi dalle necessità logistiche affini ma dalle forme di espressione diverse. Il coordinamento, che si presentò dapprima come quartier generale centrale della lotta, poi come quartier generale e infine con il marchio Liberi nella nostra terra, riuniva imprenditori, accademici ed ex militari e si definì come un facilitatore che lasciava a ciascuna organizzazione la propria agenda e il merito delle proprie iniziative.
Molte realtà esistevano da prima ma con obiettivi estranei alla riforma. Emblematico è il caso di Bonot Alternativa, fondato da Moran Zer Katzenstein dopo lo shock per un brutale stupro di gruppo avvenuto a Eilat nel 2020. Omer Steinmetz Haskel, responsabile marketing, tiene a precisare che l'organizzazione non è femminista nel senso stereotipato dei movimenti americani. È un'organizzazione di donne perché esistono esperienze che solo loro vivono e comprendono davvero, come la paura di salire in una scala buia stringendo le chiavi tra le dita, pronte a difendersi da un'aggressione sessuale. Secondo Omer proprio questa sensibilità, più tipicamente femminile, porta le donne a cogliere più a fondo ciò che sta alla base di un'ingiustizia. All'inizio il gruppo si occupò soprattutto di questi temi. Si batté, per esempio, contro il patteggiamento troppo mite che la procura aveva proposto per uno stupratore maggiorenne. La battaglia ebbe successo e l'uomo fu condannato a 26 anni di carcere. Questa vicenda mette in luce tre aspetti. Il primo è che il senso di ingiustizia spinse molte persone ad unirsi alla protesta e Bonot fu tra le prime a intercettare questo sentimento. Il secondo è che il gruppo scoprì molto presto che si poteva lottare in modi diversi dalle manifestazioni di piazza, in particolare con la protesta digitale. Questo metodo si sarebbe poi sviluppato e sarebbe stato usato da altre proteste. Il terzo è che trae ispirazione dalle lotte delle donne nel mondo, come la manifestazione di cinque milioni di donne in India contro i divieti di accesso a certi luoghi. Sul modello di quelle esperienze Bonot organizzò la giornata della donna, a cui parteciparono 20.000 persone. Durante i preparativi furono creati 80 gruppi WhatsApp di donne, con una banca dati e una rete di comunicazione senza precedenti. Venne preparata una conferenza che girò per tutto il paese e furono promosse iniziative per le elezioni locali guidate da donne. Si formò così un'infrastruttura organizzativa e comunicativa che poi fu messa a disposizione della protesta.
I Mantelli neri sono invece una realtà nata su base professionale, un'organizzazione di giuristi. A fondarla fu Noga Rubinstein, avvocata con una lunga esperienza nel servizio pubblico, sia al Ministero della Giustizia sia come consulente legale del Ministero delle Comunicazioni, e con una solida conoscenza dei diritti individuali maturata in alcuni anni di lavoro a New York. Già prima dell'annuncio di Levin, Noga aveva notato questioni tecniche che il grande pubblico non conosce e che certo non influiscono sul voto. Fondarono così l'associazione, con l'obiettivo generale di tutelare la democrazia, e lo tradussero in un'impostazione molto pratica. Noga ritiene che il proprio compito consiste nel rendere accessibile e comprensibile ciò che altrimenti resterebbe appannaggio di pochi addetti ai lavori. A suo avviso l'aspetto davvero decisivo è far capire quella che si potrebbe definire la "Torah orale" del diritto amministrativo e costituzionale, vale a dire l'insieme dei dettagli procedurali e delle prassi non scritte di cui la maggior parte delle persone non sa nulla e che raramente entrano nel dibattito pubblico. Gli avvocati hanno perciò un ruolo essenziale: comprendere ciò che sta accadendo, farsene interpreti e portarlo all'attenzione generale, sottraendolo all'opacità tecnica in cui spesso rimane confinato. Per questo i membri dei Mantelli neri si sono uniti alle azioni di protesta con una funzione pedagogica. A loro avviso esistono settori della popolazione che non hanno mai ricevuto lezioni di educazione civica e non comprendono perché sia importante la separazione dei tre poteri.
Istruttivo è il caso dei Camici bianchi. I medici sono quasi assenti dalla storia delle rivoluzioni (Che Guevara è forse l'eccezione). Pensano entro la cornice di sintomi, protocolli e biologia, tendono al conservatorismo e, come spiega Rani Barnea, non è né naturale né forse auspicabile che pensino fuori dagli schemi. L'etica medica, universale, pone limiti a scioperi e proteste. Anche nelle vertenze salariali non possono abbandonare i pazienti a loro stessi. Che si siano organizzati è dunque segno della forza del sentimento di rigetto verso la riforma e per Barnea il motore fu la paura. In un documento pubblico sostennero che la riforma poteva indebolire la possibilità di contestare decisioni sanitarie perché solo la Corte Suprema bilancia tutela della salute pubblica e diritti individuali. La negligenza e gli standard di cura sarebbero così finiti in sedi dominate da logiche politiche mentre l'applicazione delle leggi sull'assicurazione sanitaria, sui diritti del malato e sulla cura dei malati mentali sarebbe stata messa a rischio, con conseguenze particolarmente gravi per i più deboli. A tutto questo si aggiungeva la minaccia all'ethos di giustizia, uguaglianza e solidarietà che contraddistingue la sanità pubblica israeliana, apprezzata anche da chi si è formato e ha lavorato all'estero. Lentamente la sensazione che non si trattasse di politica ordinaria si fece strada tra i medici. La prima petizione raccolse 3000 firme e in seguito si arrivò a 8000.
Vi furono anche proteste territoriali, come a Gerusalemme e Haifa. Quest'ultima fu avviata da quattro donne (Rotem Perlman Parchi, Gali Eshet, Talia Meirav Avner, Liora Shaked) convinte di dover fare qualcosa per la propria società. Cominciò in piccolo, senza un piano. Arrivarono un megafono, dei cartelli, poi magliette proprie e gruppi WhatsApp, fino a creare una comunità. Da circa 3000 partecipanti si giunse a 60.000. La particolarità fu l'impostazione locale, senza l'aiuto produttivo che Liberi nella nostra terra offriva ad altri gruppi, con iniziative per i giovani e attività con il comune.
Nelle prime settimane del 2023 la protesta contro la riforma giudiziaria non aveva una regia operativa. Il coordinamento Liberi nella nostra terra si limitava a due richieste ai gruppi che volevano il suo aiuto: rispettare i valori della Dichiarazione d'indipendenza e rinunciare alla violenza. Per il resto ciascuno agiva da sé e il compito del coordinamento era evitare che le iniziative si ostacolassero a vicenda.
La prima manifestazione, quella degli ombrelli, si tenne il 14 gennaio a piazza Habima a Tel Aviv, con interventi del Movimento per la qualità del governo e di Ora Peled, prima comandante di nave dell'esercito. Il 21 gennaio il corteo passò a Kaplan, dove i gruppi, in gran parte formati da ex militari, si coordinavano già via WhatsApp. Il 25 gennaio le organizzazioni si incontrarono e il quartier generale promise di fornire tutto il necessario per un unico scopo: fermare la riforma. Da quel momento la struttura prese un'impronta militare, con un responsabile della logistica e uno delle operazioni speciali. Il 4 febbraio, di nuovo a Kaplan, si vide il risultato organizzativo.
Il 29 gennaio un gruppo di ex di Sayeret Matkal aveva concepito una marcia verso Gerusalemme che l'8 febbraio partì da Latrun e diede vita a Fratelli d'armi. Il 24 febbraio, durante la maratona di Tel Aviv, si consolidarono altre reti di origine militare, soprattutto tra i corazzati. Tra loro c'erano i veterani del Kippur che costruirono un carro armato di cartone e polistirolo, poi portato nei luoghi delle proteste. Più tardi si unirono gli artiglieri. Il 12 marzo i corazzati aprirono a Givat Ram un avamposto dei riservisti, dove ogni due giorni si presentava un'unità diversa. Il 26 marzo, dopo il licenziamento del ministro della Difesa Gallant, centinaia di migliaia di persone scesero in strada e la decisione fu sospesa e di fatto annullata. Fu un episodio decisivo per la fiducia dei manifestanti nella propria capacità di incidere sulla realtà.
Fino a giugno la piazza fu lo strumento principale. Poi si aggiunsero altre opzioni come le petizioni legali (tra cui quella del colonnello Oded Saporai, il quale sosteneva che la riforma lo esponesse a rischi giuridici internazionali, una sulla mancata convocazione della Knesset e una sulla mancata leva degli ultraortodossi) e il rifiuto di presentarsi al servizio di riserva, praticato soprattutto da volontari ormai oltre l'età dell'obbligo. Le manifestazioni del sabato sera a Tel Aviv, replicate in 150 località del paese, furono l'immagine pubblica del movimento. Le curarono all'inizio le Bandiere nere, poi ribattezzate Forza Kaplan, e al culmine raggiunsero i 600.000 partecipanti. Accanto ad esse c'erano azioni più mirate, come i presidi davanti alle case di esponenti politici affinché non sostenessero le leggi della riforma e messinscena di forte impatto in Israele e all'estero come il racconto dell'ancella di Bonot Alternativa, con centinaia di donne in mantello rosso e cuffia bianca, e una gigantesca riproduzione della Dichiarazione d'indipendenza. Completano il quadro l'attività nei gruppi WhatsApp, inserzioni su giornali e cartelloni, la difesa legale degli arrestati e le carovane di veicoli in giro per il paese, guidate dal colonnello (ris.) Dudi Benit.
Per molti testimoni la marcia di tre giorni sulle colline di Gerusalemme, circa un mese dopo il discorso di Levin, fu l'esperienza che fondò Fratelli e sorelle d'armi. L'impulso venne da un gruppo di ex di Sayeret Matkal. Eitan Herzl disse al suo ex comandante, il tenente colonnello Ron Sharaf, che non si poteva restare fermi. Cominciarono a stendere una lettera da far firmare ai riservisti ma capirono che sarebbero stati visti come dei privilegiati. Allargarono allora l'iniziativa ai riservisti di ogni arma, con un comitato direttivo e l'idea di una marcia comune. La scelta del termine riservisti pesò molto. Evoca cameratismo e spirito di squadra ma soprattutto il senso dello Stato perché si presta servizio di riserva per servire la collettività che non appartiene a nessuna parte politica o settore sociale. Il movimento, così, si ancorava ai simboli più condivisi della società israeliana.
Lo stesso modello fu poi trasferito altrove. L'esempio più chiaro viene da Oren Shavil, ingegnere e tenente colonnello della riserva, comandante di battaglione nell'unità 214. Fermo all'aeroporto di Vienna per lavoro, ricevette da un amico la notizia della marcia da Latrun alla Corte Suprema e ne parlò subito nei gruppi di cui faceva parte. Stimato dai suoi uomini, creò un gruppo aperto in cui chiunque poteva intervenire. Tra mogli, vicini e amici arrivò a 1500 persone. Il senso di comunità e la facilità di accesso resero possibile ciò che serviva: raccogliere fondi e assegnare compiti. Per questi ultimi fu creata una rete riservata su Signal, divisa per responsabili, competenze e zone, le cui squadre si incatenavano, manifestavano o distribuivano adesivi. Shavil organizzò anche un incontro con 300 persone, a cui invitò dirigenti di Fratelli e sorelle d’armi, per poi entrare nel loro organo decisionale.
Un ingegnere dell'unità, citato come B.R., ricorda che tutto si svolgeva in modo rapido ed efficiente in gruppi WhatsApp per compito e specializzazione. Zur Alon seguiva i fermati fino al rilascio, con avvocati pronti a intervenire. Altri curavano i cartelli. Amir Strin, ex ufficiale dei paracadutisti, ne appese uno enorme sull'autostrada a Kfar Daniel e alcune coppie, per sfuggire alla rimozione, percorrevano di notte due chilometri con i cartelli sulla schiena e li rimettevano al loro posto dopo ogni rimozione.
B.R. indica come esperienza fondativa anche l'azione contro il Forum Kohelet, ritenuto un motore, finanziato dall'estero, di valori che i leader di Fratelli d'armi non condividevano. Entrarono nella loro sede, vi collocarono sacchi di sabbia e protestarono, portando sotto i riflettori un'organizzazione che agiva con discrezione ma molta influenza. L'azione incise sull'opinione pubblica e, secondo lui, sulle donazioni al Forum.
Il percorso sin qui descritto può essere letto come una selezione naturale in cui ciò che funzionava veniva adottato e affinato. All’inizio mancavano modelli, casi di studio e persone con esperienza. Si andava per sensazione, ricavando principi e prassi dall'esperienza stessa. Quando servivano competenze specifiche si cercava chi conoscesse qualcuno nel settore giusto. Si formò così una rete di poli di conoscenza a disposizione di centinaia di iniziative, alimentata da persone che offrivano spontaneamente la propria esperienza.
Dopo il 7 ottobre 2023 una parte della società israeliana si mise in movimento da sola per rispondere a un'emergenza che lo Stato, nelle ore e nei giorni successivi all’attacco terroristico di Hamas, non riusciva a gestire. Per Popper due fattori spiegano questa risposta: la percezione di trovarsi davanti a una crisi senza precedenti e le reti di rapporti personali costruite durante le proteste contro la riforma giudiziaria. Non nacque un'organizzazione nel senso tradizionale bensì un organizzarsi diffuso e privo di guida centrale per il quale la letteratura sulle organizzazioni offre, a suo dire, pochi paralleli.
La mattina del 7 ottobre i responsabili dei vari gruppi si collegarono in videoconferenza. Eyal Naveh, tra i leader di Fratelli d'armi, annunciò che ogni risorsa sarebbe stata dedicata alla guerra e il movimento invitò i suoi membri a presentarsi come riservisti. Alle 8:45 il movimento si trasformò in un centro operativo di aiuto (in ebraico hamal), la cui prima richiesta fu rivolta ai potenziali donatori di sangue. Nei giorni seguenti sorsero in rapida successione il centro di Beit Kama, l'hub logistico nello stabilimento Soda Stream di Rahat e un secondo grande hub nei padiglioni dell'Expo di Tel Aviv, guidato da Avner Sakal. Si cominciò dai bisogni dell'esercito, come i giubbotti protettivi, per passare presto a quelli dei civili: trasporti, assistenza psicologica, pasti caldi, alloggi, ricerca dei dispersi. Circa 250.000 persone furono evacuate e per loro servirono abiti, cibo, servizi educativi, lavoro per gli adulti e cura dei traumi. Per ogni settore nacque un centro operativo con un responsabile mentre i volontari continuavano ad affluire. Il coordinamento passava soprattutto da gruppi WhatsApp, dove ogni giorno comparivano nuove richieste e nuove idee.
All'inizio del 2024 si delinearono due orientamenti. Il gruppo fondatore voleva tornare alla richiesta di cambiamento politico, con assunzione di responsabilità, elezioni anticipate e pressione sul sistema. L'altra anima voleva puntare sull'aiuto civile, valorizzando i consigli locali con cui si erano stretti legami nei centri di evacuazione. Il 3 gennaio 2024, durante un grande incontro al Cinema City di Glilot, la divisione fu resa pubblica. Sotto lo stesso ombrello restarono due entità: Fratelli d'armi, con la maglia verde e Eitan Herzl alla guida, e Fratelli e sorelle per Israele, con la maglia blu e Sakal come direttore generale.
Il centro di Beit Kama nacque da un banale scambio su WhatsApp. Avner Wiseman, ex della Shayetet 13, scrisse a Sakal e a Herzl di voler creare un'attività logistica. Herzl era cresciuto nel kibbutz Saad e conosceva bene la zona. Aprì il quartier generale nella sede del movimento giovanile di Beit Kama perché era un posto comodo da raggiungere. Era abbastanza vicino al sud colpito dall'attacco terroristico ma non troppo, visto che in quei giorni i terroristi si aggiravano ancora tra le comunità. Tra i primi ad arrivare c'era Dror Erez, ufficiale di Sayeret Matkal e ingegnere informatico. Era atterrato in Israele alle 6 del mattino del 7 ottobre, di ritorno da una vacanza in Francia con la famiglia. Racconta che all'inizio nessuno sapeva bene cosa fare e che l'unico modo per fare qualcosa era andare a cercarsi degli incarichi. Con i suoi compagni andò a cercare una persona scomparsa e aiutò a liberare un veicolo militare rimasto bloccato.
Presto furono le circostanze a stabilire le priorità. Un coordinatore degli aiuti agli agricoltori segnalò una mietitrebbia rarissima e costosa rimasta in un campo sotto il fuoco e furono inviate squadre a recuperarla. Si cercarono occhiali e apparecchi acustici per anziani che li avevano persi nella fuga e vennero trovate sistemazioni in aziende agricole del centro per decine di lavoratori thailandesi che nessuno aveva soccorso. L'ordine era chiaro: prima salvare chi rischiava la vita, poi occuparsi di chi era stato salvato. Ogni squadra aveva un'auto, un autista e un combattente di scorta. I volontari installavano due applicazioni, una che trasformava il telefono in ricetrasmittente e una che ne indicava la posizione. Così la sala operativa vedeva la situazione in tempo reale e poteva aggiungere missioni mentre le squadre erano già in movimento.
In pochi giorni si formò una vera sala operativa, divisa in sottogruppi: pianificazione, comando e controllo con una rete cellulare donata, informazioni e un tavolo di accoglienza che divenne una catena di assistenza, dal cibo al sostegno psicologico, dalle attività per i bambini fino al trasferimento. Altri tavoli si occuparono di alloggi e di logistica. Un ex della Shayetet introdusse il programma Monday, dando ordine e tracciabilità, e, come nelle unità speciali, si tenevano analisi dopo ogni azione per migliorare. Nei giorni più intensi si assegnavano 600 missioni. Arrivarono anche psicologi, medici, assistenti sociali e fu allestita una sala giochi. Ilan Gendelman definì l'operazione la più decentralizzata del mondo. L'attività di Beit Kama durò circa tre settimane. Quando i salvataggi diminuirono e la logistica crebbe di importanza, il centro si trasferì nello spazio più grande di Soda Stream.
Il racconto dell'hub di Rahat si basa sul diario di Yoav Wiseman, fratello di Avner ed ex ufficiale di Stato maggiore di Sayeret Matkal. Il 7 ottobre, nella sua vecchia unità, c'erano già centinaia di riservisti e una divisione dei compiti in centri operativi, tra cui uno dedicato ai rapporti con famiglie e ospedali. Alla Soda Stream il lavoro fu diviso tra magazzino e spedizioni, con responsabili di reparto e un livello intermedio di gestione. Chi si distingueva otteneva un incarico ufficiale. Con l'introduzione di moduli online e del protocollo Monday i ritmi aumentarono. Il principio era semplice: se emerge un bisogno, arriva qualcuno in grado di soddisfarlo, lo si sostiene e lo si lascia lavorare. Le persone arrivavano tramite passaparola e, nel momento di picco, c'erano 350.000 volontari, sei postazioni informatiche e una tabella di controllo preparata da Herzl che Yoav chiama "cabina di pilotaggio". Le prime richieste riguardavano pigiami e biancheria per gli evacuati di Sderot, acqua per una squadra di emergenza, cibo e pannolini per una donna disabile e la figlia malata bloccate in un rifugio. Yoav annota con ammirazione la varietà dei volontari: un dentista con le tre figlie, un giornalista di Haaretz, un soldato in convalescenza che lavorava con la velocità di un combattente, un dirigente d'azienda che si occupava delle pubbliche relazioni. In venticinque giorni passarono 434 volontari e oltre cento autisti, divisi in dieci squadre, e le consegne raggiunsero 47.000 persone, per il 60% civili e il 40% soldati.
L'hub dell'Expo ebbe dimensioni paragonate a dei magazzini di Amazon o Walmart. Vi lavorarono persone di gruppi diversi, dalle organizzazioni femministe ai carristi, dai lavoratori hi-tech ai volontari non affiliati. Michal Geva, che vi arrivò con Sivan Dahan, lo ricorda come la start-up più emozionante che avesse visto, cresciuta in meno di una settimana da dieci a 1500 volontari. In tre giorni si formò una squadra di 60 persone a turni che riceveva richieste drammatiche, anche di chi chiedeva aiuto perché aveva dei cadaveri accanto. Le segnalazioni venivano girate ai volontari sul campo ma i team non si limitavano ai salvataggi. Cercarono alberghi e famiglie ospitanti e costruirono una banca dati di alloggi per sistemare gli sfollati. Intanto le aziende donavano lavatrici, articoli per l'igiene e vestiti. Il magazzino arrivò a contenere migliaia di articoli. Con la diffusione di notizie su questa realtà, centinaia di persone si presentavano chiedendo di essere impiegate e le donazioni in denaro furono organizzate in modo stabile.
Due colonnelli della riserva, Yoram Yaffe e Kobi Feigenbaum, costruirono le strutture necessarie ai bisogni presenti e futuri. Fu creato un desk informativo che univa i dati del Comando del Fronte Interno e dei ministeri con quelli di alberghi e centri di evacuazione. Nacquero un reparto trasporti, inizialmente gratuito con il solo rimborso del carburante, e servizi più articolati. Avi Naor, fondatore di Amdocs, coordinò la creazione di asili mentre altri avviarono i MIHAM, centri comunitari di educazione non formale. A metà dicembre un seminario di valutazione gettò le basi di Otef Israel, organismo pensato per ricostruire i servizi e preparare il ritorno nelle comunità colpite. L'avvocato e imprenditore Aharon Nahumi disse che in quattro mesi era accaduto ciò che di solito richiede dieci anni. Si definirono procedure per scaricare, selezionare, riparare, preparare e spedire le merci e venne costruita una rete con i responsabili logistici di centinaia di unità militari per distribuire caschi, giubbotti, torce e guanti. Altri reparti aiutavano le famiglie in lutto e coprivano bisogni civili come igiene, abbigliamento, giocattoli, libri e cibo per animali. Il luogo somigliava a un alveare, con auto in movimento tutto il giorno e, tra gli autisti, persone note della vita pubblica. Il clima fu descritto come "anarchia positiva", infatti non servivano gerarchie perché a guidare tutti erano la consapevolezza di un comune destino e bisogni chiari. Una volontaria disse di essere tornata ai tempi dei movimenti giovanili, quando si credeva di poter cambiare il mondo.
All'Expo operò anche un centro per i dispersi che Popper considera unico nel suo genere. Dopo la decisione di mettere da parte la protesta, cinque persone si presentarono per crearlo: la professoressa Karin Nahon, Sakal, Michal Binyamini, il generale in congedo Dan Halutz e Arie Harel. Nahon contattò gli enti statali che avrebbero dovuto avere i dati ma li trovò in stato di shock e disse ad Halutz che erano loro, ormai, l'unità dispersi dello Stato. Le domande di partenza erano elementari: quante persone erano al Nova Festival, chi era vivo, chi morto, chi ferito. Affluirono elenchi, video, messaggi e riprese dalle famiglie, dai social e perfino da canali di Hamas, con immagini atroci. Un primo desk esaminò ogni fotogramma, poi si creò uno spazio interdisciplinare con tecnologi, medici, geologi e sviluppatori di algoritmi, con la regola di lasciar provare chiunque avesse un'idea. Metà del lavoro era intelligence umana, metà tecnologia, con riconoscimento facciale e analisi di reti, sempre con la logica di un tempo operativo da rispettare.
Al terzo giorno telefonò lo Shin Bet e poco dopo si unirono quindici enti statali. Un esperto hi-tech sviluppò con l'intelligenza artificiale sistemi per cercare dettagli precisi in migliaia di immagini. Il lavoro si divise in centri specializzati per i caduti, i rapiti, i casi speciali e quelli gravi. Per due settimane e mezzo si dormì due ore a notte. Dopo circa tre settimane tutto il materiale passò agli enti statali. In totale furono prodotti 200.000 video, grandi quantità di informazioni scritte, gli algoritmi e le regole etiche definite in corso d’opera come, per esempio, che cosa sia la "pornografia della morte" e quali informazioni si possono diffondere.
Il Mar Morto fu invece un caso particolare perché è un'area di alberghi e non un comune, senza servizi sanitari né scolastici. Proprio per questo permette di vedere con chiarezza i principi dell'azione della sala operativa. Il tenente colonnello in congedo Irad Yuval, ex della Shayetet 13, si era presentato a Beit Kama l'8 ottobre e il 14 ottobre fu mandato negli alberghi del Mar Morto, dove erano arrivati circa 12.000 sfollati, soprattutto da Sderot, Ashkelon e dai kibbutz dell'Otef. Lì incontrò Gil Pikovsky, imprenditore venuto da solo in Israele da Parigi a 23 anni, che lasciò ogni impegno per passare diverse settimane in quel luogo. Il caos era totale. Mancavano spazzolini, dentifricio, biancheria, assorbenti e non esisteva esperienza di situazioni simili su cui basarsi. I bambini riflettevano questo disordine. Avi Naor ricorda lo shock di vedere tutti in pigiama nella hall e la sensazione di dipendenza diffusa. Qualcuno gli chiese quando lo avrebbe portato al Super-Pharm che stava proprio di fronte. C'erano anche diffidenza e ostilità. Ad esempio una donna accusò i volontari di essere la causa della guerra. Questo episodio mostrò la profondità della spaccatura e l'importanza di costruire fiducia.
Vennero creati degli asili per offrire un'istruzione di livello pari a quella normale, dare ai genitori un servizio essenziale e costruire un ponte tra volontari e sfollati. Il racconto si basa su un documento di Maya Wiesel, del Ministero dell'Istruzione, scritto nel gennaio 2024. Si parte dall'hotel David, dove erano stati portati gli abitanti di Be'eri. Arrivarono responsabili e quattordici educatrici del movimento Dror Israel e in quarantotto ore vennero montate tende e comprate l'attrezzatura necessaria. Il 16 ottobre venne aperto un complesso di sei asili, più un nido, con orario che si allungò gradualmente fino alle 16 e il sostegno di uno psicologo e di un team di terapisti. Visto il successo, l'esperienza fu estesa agli sfollati di Sderot in altri alberghi. Per reperire il personale fu diffuso un annuncio nei gruppi di educatrici che raccolse oltre 150 candidature. Nella selezione si preferì scegliere chi sapeva adattarsi in fretta a situazioni mutevoli. Furono inserite anche educatrici sfollate perché conoscevano l'esperienza vissuta dalle famiglie, avevano la loro fiducia e mostravano che l'intervento nasceva da forze interne con un aiuto esterno, non da salvatori arrivati da fuori. Nei colloqui emerse che lavorare con la prima infanzia richiede competenze specifiche, diverse da quelle della semplice custodia, e che alcune candidate esperte non si sentivano pronte a guidare un asilo, in parte per la divisione fra educatrice responsabile e assistente. Si scelse allora un'équipe unica, senza distinzioni di ruolo o titolo, e alcune giovani o persone prive di titoli formali assunsero ruoli di guida. Poiché il personale dormiva sul posto e passava insieme gran parte della giornata, si creò rapidamente una forte coesione. Venne curato anche lo spazio fisico. Una zona sabbiosa diventò uno spazio per giocare con secchielli e palette. Dopo qualche settimana furono costruite fioriere in legno da piantare con i bambini.
Il rapporto parla di "asilo sociale", ovvero un'azione che coinvolge personale, bambini e genitori e influenza quartiere, comunità e istituzioni. Ogni asilo ebbe un gruppo WhatsApp con aggiornamenti generali e informazioni personali sui singoli bambini. I genitori furono coinvolti in molti modi, dai rapporti con l'albergo all'organizzazione di eventi. Un esempio fu la festa di bat mitzvah sulla cima di Masada, finanziata da una donazione da Los Angeles, che secondo le testimonianze rafforzò il senso di comunità. Un altro esempio dello spirito di quei giorni è la scuola per bambini con bisogni speciali che la direttrice Meital Goata definì la migliore del suo genere in Israele. A Yuval fu concesso l'uso di un edificio con spa e sale massaggi e durante il lungo fine settimana il professor Ido Bruno, designer di Bezalel, lo trasformò in scuola, spostando pareti e portando attrezzature e materiali, tutto gratuitamente. Il lunedì, quattro giorni dopo la consegna, la scuola era pronta.
Al convegno di metà febbraio, prima del ritorno a Sderot, il clima iniziale di sospetto e amarezza era rovesciato. Popper considera la fiducia e il senso di comunità il risultato più importante che è stato raggiunto. Miriam Glass, revisore interna del comune di Sderot e divenuta coordinatrice delle attività, raccontò che gli abitanti firmarono una petizione per non rientrare prima dell'estate e che gli studenti rifiutarono una gita a Gerusalemme per non perdere i corsi di recupero in vista della maturità, cosa mai vista a Sderot.
A Eilat furono accolte fino a 65.000 persone. Uri Lahav, ex kibbutznik, ufficiale di marina e uomo dell'hi-tech, fu chiamato da un gruppo di ex marinai. Con la giornalista Ruti Rudner, referente a Tel Aviv, e la residente Angie Oppenheim avviò la macchina organizzativa per l’accoglienza. I primi arrivati all'hotel Sport erano fuggiti senza nulla e avevano bisogno di biancheria, prodotti igienici, pannolini e cibo per neonati. Poi vennero i problemi sanitari e una dottoressa locale portò medici volontari creando il collegamento con l'ospedale cittadino. Altri eilatiani misero in piedi collaborazioni con il comune e il mondo imprenditoriale. Chiunque volesse dare una mano trovava nell’organizzazione un partner che coordinava i volontari e offriva sostegno a livello logistico e finanziario. Uri aprì due gruppi WhatsApp, uno per i volontari e uno per le richieste. Arrivarono duecento giovani delle mechinot, i corsi preparatori all'esercito. Non davano assistenza medica ma compagnia, sport sulla spiaggia e intrattenimento serale, con l'idea di tenere occupati e stancare i ragazzi.
Poi ci si occupò di bisogni meno immediati. Fu affittato l'ostello Abraham, trenta stanze, trasformato in albergo dove anziani e famiglie in difficoltà passavano quattro giorni a rotazione. Furono comprate lavatrici, organizzate cene per i soldati della marina e della Divisione 80. Herzl e Kop, con il Ministero della Salute, avviarono un centro per la salute mentale, il cui modello fu poi imitato altrove. Il comune di Sderot aprì a Eilat un municipio secondario che lavorò su bisogni di lungo periodo. Furono creati otto asili negli alberghi della catena Dan. A gennaio gli sfollati iniziarono a partire e a fine mese il quartier generale chiuse con una cerimonia sul "Sentiero della speranza" del giardino botanico, costruito durante la crisi insieme al giardino stesso e agli enti locali per dare agli sfollati un senso di casa e di crescita. Centinaia di bambini vi avevano lavorato la terra, spostato pietre, riempito fioriere di compost e piantato. Le scuole di Eilat continueranno a curarlo come simbolo di rinascita.
Con il ritorno nell'Otef furono nominati coordinatori territoriali per le varie zone e referenti per educazione, agricoltura, industria, MIHAM, asili, capitale umano e comunità beduine. Cominciarono anche iniziative di ricostruzione come il progetto "Sud verde" con il Keren Kayemet per sistemare ingressi e strade, il rinnovo dell'aspetto del kibbutz Zikim con architetti del paesaggio, cinquanta orti a Sderot e l'idea di giardini terapeutici seguiti da esperti di terapia attraverso il giardinaggio.
Nel nord l'iniziativa nacque in piccolo e crebbe per tentativi, diventando, nelle parole di un residente, un sostituto dello Stato. Un caso significativo furono gli incendi provocati dai missili di Hezbollah. Nella foresta di Biriya il ristorante-fattoria Bat Yaar, tutto in legno e opera di una vita di Eitan Lavel, rischiava di bruciare. L'Hamal del nord radunò rapidamente quaranta volontari che, con i vigili del fuoco, crearono una barriera e domarono le fiamme. L'episodio svegliò il meccanismo di analisi: si ricavarono lezioni, si valutarono i bisogni e si decise di acquistare tute protettive e soffiatori, rivelatisi lo strumento più efficace, che furono distribuiti a 14 comunità in base al rischio. Un piano equipaggiò poi 86 località.
Eyal Meirovich, ex abitante del kibbutz Yehiam, falegname dopo una carriera bancaria, l'8 ottobre sentiva di dover fare qualcosa. Telefonando a un Hamal scoprì che qualcuno chiedeva 70 pasti per i soldati mentre un'altra persona ne aveva 200 da distribuire e capì che mancava il collegamento. Doron Shachar lo chiamò nel gruppo fondatore dell'hub del nord. Il primo passo fu mappare gli Hamal locali. Meirovich convinse un ragazzo che lavava piccole quantità di panni per i soldati a unire tutte le lavanderie. In una settimana e mezza nacque una rete per tutto il nord, finanziata dall'Agenzia Ebraica. Lo stesso accadde con cucine e alloggi. Si creò poi un Hamal centrale nella zona industriale di Tzippori che al suo apice coordinava 80 piccoli Hamal, con una flotta di motociclisti pensata nel caso in cui le strade fossero state bloccate dai mezzi pesanti. Meirovich si definisce una sanguisuga di piattaforme perché, se può ampliarne una, la massimizza. Quando un'unità di artiglieria chiese assi di legno per ripararsi dalla pioggia, nacque il progetto per delle tettoie di telo, con agenzie pubblicitarie che fornirono teli mentre vennero mobilitate le sartorie locali. L'idea si diffuse in fretta. I riservisti che volevano studiare al fronte portarono alla macchina organizzata il progetto "Studiare in divisa", con strutture e connessione internet. Seguirono "Operazione Vestire", con 20.000 giacche e la distribuzione di pasti caldi, stufe, biblioteche e palestre. Oggi esiste una vera divisione di trasporto al servizio dell'intero esercito.
Il senso di queste storie si fa più chiaro grazie ad una lettera di una donna di nome Nili, diffusa nel gruppo dell'Hamal nel settembre 2024. Sua madre, di 86 anni, e il marito di 93 erano stati trasferiti dal kibbutz Yiron a Migdal. A giugno un missile aveva colpito la casa accanto, rompendo le finestre, facendo crollare parti del soffitto e aprendo buchi nel tetto. Il perito rifiutò di andare nel kibbutz perché pericoloso e la burocrazia del Ministero della Difesa non fu di alcun aiuto. Quando si avvicinò l'inverno la figlia propose di rivolgersi a Fratelli d'armi. Scrisse di venerdì e dopo un minuto arrivò la risposta. La domenica alle 6:45 telefonò Yuval Shor, che lavora a Tel Aviv. Capita l'urgenza per la pioggia annunciata, lasciò tutto, parlò con il responsabile del kibbutz e partì. I tetti furono riparati.
Sulla base dell'esperienza del sud, nel nord si fecero scelte precise: un apparato più decentrato, senza un grande hub come Soda Stream per il rischio di diventare un bersaglio, trasporti su quad e moto in caso di strade bloccate, priorità a logistica e sanità, con elenchi di medici per specializzazione, collegamenti con mutue e ospedali ed organizzazione dei paramedici. Dani Marom preparò il piano per un'eventuale guerra che prevedeva, tra l'altro, l'evacuazione di residenti e lavoratori stranieri, la ricerca di dispersi, l'assistenza medica alle squadre sul campo, il trasporto di campioni di DNA, il recupero di animali, cibo e la sostituzione delle squadre di emergenza dei villaggi. A settembre 2024 l'Hamal civile aprì a Karmiel un comando di emergenza. Nahumi, responsabile delle emergenze nel nord, organizzò una simulazione in stile war game con un missile a Ein Yaakov con due feriti, allarmi in corso, una strada bloccata, con complicazioni aggiunte via via e una verifica di collegamenti, controllo, veicoli e dilemmi medici e operativi, seguita da un'analisi finale. Nahumi disse che stavolta non li avrebbero colti impreparati.
Guardando i leader del movimento emergono tratti comuni: un servizio militare significativo, esperienza di comando e gestione, imprese tecnologiche e finanziarie. Sono persone portate a farsi carico dei problemi. Ciò che più determinò il modo di agire fu la sensazione di crisi e, col tempo, l'urgenza di risolvere i problemi, alimentata dall'idea che non ci fosse governo né Stato dietro di loro. La dinamica si riassume nella formula "prima si fa, poi si vede". Di conseguenza si agisce subito e ci si organizza strada facendo. Le conoscenze personali, soprattutto quelle nate nell'esercito, permisero concentrazioni di sforzi e raccolte di risorse impossibili nelle organizzazioni ordinarie, soprattutto pubbliche, senza regole di assunzione né commissioni per gli appalti.
Da qui l’uso del concetto di DNA organizzativo, molto influenzato dalle culture di Sayeret Matkal e Shayetet 13. Un ufficiale di Sayeret Matkal descrive una cultura di pianificazione a lungo termine, esercitazione minuziosa e riduzione al minimo dell'incertezza. I marinai della Shayetet sono invece paragonati a cani d'assalto, rapidi e aggressivi. Tre componenti per Popper sono dominanti: ispirazione, abilitazione e connettività. Sono tratti diffusi anche nelle start-up, nelle unità tecnologiche e nei reparti speciali dell'esercito da cui provenivano molti attivisti.
Una conferma si ebbe il 29 aprile 2025, Giorno della Memoria, quando enormi incendi scoppiarono sulle colline di Gerusalemme e altrove. In pochi minuti si risvegliarono i meccanismi già creati. Reicher riattivò il gruppo "Salvare vite", nato il 7 ottobre 2023, per raccogliere compiti e bisogni, e la rete rispose con rapidità e creatività.
A questo punto emergono due intuizioni diagnostiche fondamentali. La prima riguarda la spinta all'azione immediata. I gruppi attivi sul territorio si distinsero per iniziativa, capacità di improvvisare, creatività e abilità pratica. La vicenda mostra nel modo più evidente i punti di forza operativi del meglio della società israeliana ma rivela al tempo stesso un tratto culturale tipico della società israeliana, cioè la propensione a concentrarsi sul breve periodo. Questa tendenza ha conseguenze profonde sulla capacità di pensare a lungo termine. Un esempio simbolico è la fine della carica di Commissario per le generazioni future alla Knesset, istituita nel 2001 per assicurare che le generazioni future fossero considerate nei processi legislativi e decisionali. Dopo la conclusione del mandato del primo e unico commissario, il giudice in pensione Shlomo Shoham, nel 2006 la carica non fu più ricoperta e l'organismo smise di funzionare. Pur esistendo istituzioni simili in paesi sviluppati come Canada, Finlandia e Paesi Bassi, in Israele fu percepita come un corpo estraneo che non attecchì, un segno evidente di una preferenza culturale per la disattenzione verso il lungo periodo.
La seconda intuizione riguarda il senso della famiglia. All'attività parteciparono migliaia di volontari, molti dei quali estranei tra loro, eppure la maggior parte provava una vicinanza tipica dei legami familiari. Questa atmosfera si respirava nei centri operativi civili e in organizzazioni come Fratelli e sorelle in armi, Bonot, Glimot o Halukim, attive per lungo tempo. Le conversazioni nei gruppi WhatsApp trasmettevano intimità, affetto, fratellanza e fiducia. La metafora della famiglia è particolarmente calzante perché descrive una dinamica rara di fiducia profonda, difficile da trovare in contesti sociali più grandi. L'unione tra spinta all'azione e senso familiare produsse un vero moltiplicatore di forza sul piano operativo. Come raccontò un attivista, regnava un'atmosfera fatta di poche discussioni lunghe, solo inviti a muoversi, a correre, a dire di cosa si avesse bisogno.
Quando l'adrenalina, che sale sempre nei momenti di sforzo, pressione e sfida, si abbassò, si creò una nuova condizione psicologica che toccò le persone in modi diversi. Alcuni tornarono semplicemente al lavoro, altri rimasero coinvolti solo in parte, soprattutto nei gruppi WhatsApp, altri ancora continuarono a partecipare a manifestazioni, a gestire cause per diffamazione e altre attività specifiche. Alcuni attivisti continuano ancora oggi un impegno quotidiano o settimanale ben visibile sui social, per lo più in risposta a eventi improvvisi o problemi da risolvere subito. Le grandi questioni del cambiamento sociale di lungo periodo non sono ancora al centro di un pensiero preciso. Un attivista esprime così il sentimento diffuso: abbiamo preso uno schiaffo che ha svegliato la società civile, abbiamo imparato quanto essa possa influenzare l'agenda pubblica, la politica e la possibilità di costruire una società migliore. Un'altra voce aggiunge che hanno capito come le cose davvero importanti siano istituzioni solide e regole del gioco chiare. Sono affermazioni generali, non ancora programmi concreti radicati in visioni chiare. Un altro attivista osserva che in futuro la scelta del ministro dell'Istruzione sarà importante quanto quella del ministro della Difesa, indicando così il bisogno centrale di cambiamenti valoriali, la cui leva principale è il sistema educativo. Da qui nasce l'idea che occorra educare all'impegno attivo.
Riflessioni di Yaniv Ron-El
Il sociologo Yaniv Ron-El si chiede come mai la protesta del 2023 contro la riforma giudiziaria, la più grande che Israele ricordi, è rimasta tanto lontana dai partiti che la sostenevano? Il movimento ha riempito le piazze per mesi, ha creato organizzazioni nuove e non ha mai smesso di mobilitarsi. I leader dell'opposizione, però, sono sempre stati semplici ospiti che sfilavano nei cortei e talvolta parlavano, senza mai guidarli. Nel campo politico opposto succede il contrario perché i movimenti sono legati ai partiti e mettono i politici al centro dei loro eventi. La differenza si è vista anche dopo il 7 ottobre. Le manifestazioni per gli ostaggi hanno tenuto a distanza quasi tutti i partiti d'opposizione mentre alla protesta del Forum HaGvura, davanti all'ufficio del primo ministro, si sono presentati diversi ministri.
Per spiegare questo fenomeno Ron-El si appoggia a una corrente di studi molto attiva nel mondo. Per decenni i politologi si sono occupati dei partiti e i sociologi dei movimenti, senza incrociare i due campi. Dopo la crisi del 2007-2008 diversi studiosi hanno cominciato a guardare ai loro rapporti. Osservarono che i partiti occidentali si erano svuotati dall'interno, perdendo sezioni, militanti e radicamento sul territorio. Hanno così cominciato a dipendere da movimenti che portano gli elettori alle urne e chiedono in cambio una linea politica coerente con i propri obiettivi. Di conseguenza l'ingresso di un movimento in un partito non ne segna più la fine perché lo può cambiare dal profondo. Gli stessi studi legano il fenomeno alla polarizzazione e alla crisi della rappresentanza e notano che a destra e a sinistra il rapporto tra movimenti e partiti non funziona allo stesso modo.
Ron-El applica questo schema alla storia israeliana. Lo Stato nacque come uno Stato di partiti, in cui le diverse correnti politiche del movimento sionista gestivano scuole, servizi e gran parte della vita sociale. Il declino di questo modello è iniziato negli anni ‘70 ed è diventato più netto negli anni ‘90 mentre crescevano movimenti fuori dalla Knesset. Gush Emunim e Peace Now, ad esempio, decisero entrambi di non fondare un partito. Il primo esercitò una forte influenza sul Partito nazionale religioso e poi sulle formazioni più radicali alla sua destra, il secondo sui partiti e sui governi di sinistra. Shas fu un'eccezione perché nacque sia come partito che come movimento, con reti di istruzione e assistenza sociale. Le grandi proteste dei primi anni Duemila, sia quella contro il ritiro da Gaza nel 2005 che quella sociale del 2011, coinvolgevano settori diversi della società: i nazional-religiosi nel primo caso, la classe media laica e liberale nel secondo. Entrambe mostrarono fratture che i partiti non sapevano rappresentare e cambiarono gli equilibri politici. La prima rafforzò le istanze degli insediamenti nei partiti di destra, spingendo Sharon a fondare Kadima, mentre la seconda aprì la strada a Yesh Atid.
La crisi iniziata nel 2019 ebbe il suo primo grande movimento nella protesta di Balfour, nata contro Netanyahu e l'ingresso di Gantz nel governo. Ne uscirono fuori molti elementi che si sarebbero ripresentati nel 2023: cortei diffusi in tutto il paese ogni sabato sera, forme di protesta creative, presidi sotto le case dei politici e leader di partito tenuti ai margini. Le pressioni su alcuni parlamentari di Blu e Bianco contribuirono alla caduta di quel governo. A destra, invece, i movimenti erano già mescolati ai partiti. Le manifestazioni pro-Netanyahu e quelle contro il governo Bennett-Lapid coinvolgevano militanti del Likud e di altri partiti di destra. Ron-El distingue due tipologie di movimenti della destra radicale. Il primo tipo è religioso e territoriale, radicato nelle yeshivot e negli abitanti della Cisgiordania, ed è alla base del partito di Smotrich. Il secondo è urbano, presente soprattutto in periferia tra tradizionalisti e religiosi di origine mizrahim, ed è la base del partito di Ben Gvir. Nel 2022 Netanyahu ha capito quanto valevano elettoralmente e ha favorito una lista comune, in una sorta di alleanza in cui il Likud si serve della loro capacità di mobilitare gli elettori e in cambio ne adotta le posizioni. Esponenti di quei movimenti sono anche entrati nelle liste del Likud grazie alle primarie.
La protesta del 2023 ha ripreso strutture e sigle di quella di Balfour ma ha allargato la base. Vi hanno preso parte il mondo dell'hi-tech e dell'università, i riservisti, le donne, i religiosi democratici. Ha usato simboli nazionali, come la bandiera e la Dichiarazione d'Indipendenza, e forme di lotta più dure, tra cui blocchi stradali, giornate di paralisi nazionale e lo sciopero. Nel frattempo ha continuato a separarsi dall'opposizione parlamentare. Alla grande manifestazione settimanale di Tel Aviv non parlava nessun politico in carica mentre i portavoce ricordavano che i parlamentari dell'opposizione non avevano “nessun mandato” per cedere sui valori democratici. Il comitato direttivo del movimento comprendeva però ex ministri, ex capi di stato maggiore e consulenti politici esperti. Questo fa pensare che la distanza fosse una scelta consapevole. Ron-El indica delle ragioni pratiche per spiegare questo nodo. Un movimento senza etichette poteva rivolgersi a un pubblico più ampio, evitare liti tra i partiti e sostenere di non voler rovesciare un governo eletto ma solo fermarne i provvedimenti. La distanza permetteva anche una divisione dei compiti, con un movimento intransigente sul compromesso e un'opposizione più pragmatica. Ci sono poi ragioni più profonde. I leader della protesta ritenevano che la vera frattura riguardasse lo Stato di diritto e la natura di Israele, non l'opposizione tra destra e sinistra. In una parte del pubblico, inoltre, c'era una diffusa avversione per la politica istituzionale, già visibile nel 2011 e negli anni ‘90. Le contromanifestazioni a favore della riforma erano meno numerose e avevano sul palco ministri e parlamentari. Anch'esse, con i loro attacchi ai giudici, ai militari e alle élite economiche, esprimevano sfiducia verso l'establishment.
Questa distanza ha un costo. Kadima e Blu e Bianco ottennero molti voti senza riuscire a trasformarli in un'organizzazione stabile mentre Yesh Atid è sopravvissuto e conta ancora qualcosa perché ha investito in militanti e presenza sul territorio. Ron-El attribuisce la difficoltà nel costruire partiti solidi all'atteggiamento di una parte del pubblico liberale e di classe media che detesta i conflitti di potere e si fida di leader dall'aria tecnica, circondati da manager. Porta come esempi Eisenkot e Bennett che si presentano agli elettori circondati da ex manager. A suo giudizio è un approccio che lascia senza risposta molte domande decisive. Quando conta soprattutto che i candidati siano competenti non si capisce più quale parte della società rappresentino né quali obiettivi politici vogliano perseguire. A destra la situazione è diversa. Shas, per esempio, ha usato il potere ottenuto al governo e i fondi pubblici per allargare la propria rete di scuole e di servizi sociali, garantendosi il sostegno dei suoi elettori. Per questo, anche quando cambiano i parlamentari e le alleanze, la comunità organizzata rimane e continua a sostenere il partito aspettandosi che agisca nel suo interesse.
Questo non significa, per Ron-El, che le manifestazioni del centrosinistra siano scomparse senza lasciare nulla. Le reti costruite nel 2023 sono, come abbiamo visto, servite dopo il 7 ottobre per gli aiuti civili e poi per la battaglia per il ritorno degli ostaggi. Quindi la stessa struttura ha cambiato scopo. Molti attivisti sono entrati nelle liste dei partiti d'opposizione, soprattutto dei Democratici. I dirigenti del partito sionista socialista erano presenti alle manifestazioni e, attraverso le primarie, sono stati inseriti sia attivisti cresciuti nel movimento sia molti manifestanti che si erano iscritti al partito in questi anni. Il vero banco di prova per chi si è mobilitato sarà trasformare la forza civile costruita in questi anni in un potere politico stabile, capace di pesare anche dall'interno dei partiti e dopo le elezioni di fine mese.